CFOは長年、財務研修に資金を投じてきた。それにもかかわらず、スキルギャップは埋まりやすくなるどころか、むしろ解消が難しくなっている。今日、ほぼどの財務部門を訪れても、データ分析、ステークホルダーとのコミュニケーション、AIツール、戦略的思考に関するワークショップで埋まった研修カレンダーが目に入る。1年後に同じ部門を訪れ、スキルギャップは縮小したかと尋ねれば、率直な答えは多くの場合、肩をすくめるようなものだ。ガートナーは2026年1月から2月にかけて、向こう6カ月の優先事項について100人のCFOを調査した。その結果は明快だった。部門内でAI人材を育成することが、CFOにとって短期的に最も難しい優先課題に挙げられ、不安定な市場環境への対応を上回ったのである。ボトルネックはテクノロジーではなく、人材だ。これは、キャパシティの問題を解決するために、過去10年の大半をシステム、プラットフォーム、自動化への投資に費やしてきた部門としては注目すべき認識である。
スキルギャップが明らかになると、さらに研修を購入する、あるいは最近では専門人材を採用して直接その穴を埋める、という反応になりがちだ。ガートナー自身の調査は、後者の選択肢がすでに壁に突き当たっていることを示している。ガートナーの財務プラクティスでシニアディレクターアナリストを務めるマロリー・ブルマンはCFOに対し、新たなAI人材やデジタル人材の獲得は困難でコストも高くなっており、短期的には既存の財務チームをリスキリングし、デジタル能力のギャップを埋め、すでに購入したツールからより大きな価値を引き出すことの方が現実的だと助言している。これは妥当な助言である。同時に、財務部門が研修プログラムを通じて、少なくとも形式上は何年も実行してきた助言でもある。それでもスキルギャップは大きく縮まっていない。研修の設計、提供、測定のどこかが機能していないのだ。
多くの財務部門は研修の効果を証明できない
その答えの一部は、驚くほど基本的なギャップにある。財務部門を含め、研修投資が人を部屋に集める以上の成果を上げたことを示せる組織は少ない。人材開発専門家を対象とする年次調査に基づく人材開発協会（ATD）の「2026 State of the Industry」レポートによると、自社の研修プログラムが掲げた組織目標を達成しているかを測定している組織は4分の1未満であり、投資対効果に相当するものを測定している割合はさらに小さい。ATD自身も、これを埋めるべき優先的なギャップと位置づけている。特に、不安定な経済環境のなかで、学習・能力開発を含むあらゆる部門が、出席率や満足度スコアよりも厳密な形で価値を示すよう迫られているからだ。
この測定ギャップが重要なのは、それによって何が検証されないままになるかにある。参加者がセッションを楽しんだか、あるいは直後の小テストで概念を思い出せたかだけで評価される研修プログラムは、人々の仕事のやり方をほとんど変えていなくても、書類上は成功に見える。フィードバックフォームは記入され、平均スコアは5点満点中4点を余裕で上回り、プログラムは成功とされる。しかしそれは、参加者がデスクに戻ったあとに行動を1つでも変えたかどうかとは完全に切り離されている。この分野で最も広く使われている評価フレームワークは、ドナルド・カークパトリックが開発し、現在もATDで教えられているもので、測定の難易度が段階的に高まる4つの項目を区別している。
- 反応（Reaction）：参加者は研修を魅力的で、提供の質が高く、自分の時間に見合うものだと感じたか。
- 学習（Learning）：参加者は新たな知識やスキルを身につけたか。通常はセッション直後にテストされる。
- 行動（Behavior）：参加者はその結果、職場での行動を変えたか。
- 結果（Results）：その行動変容は、測定可能なビジネス成果につながったか。
最初の2段階は比較的簡単かつ低コストで測定できる。だからこそ、多くの組織はそこで止まる。後半の2段階こそが、研修が予算に見合う価値を示す領域であり、ATDの調査が示すところでは、厳密に測定されることがほとんどない領域でもある。
研修を買うことは、能力を築くことと同じではない
測定されるものと、本当に重要なものとの間にあるこのギャップは、長年にわたる継続的な研修投資と、根強いスキル不足がなぜ共存し得るのかを説明している。財務部門は、データ分析、コミュニケーション、ステークホルダーへの影響力に関するワークショップを何十本も実施し、一貫して高いフィードバックスコアを得ることができる。それでも1年後には、ガートナーのCFO調査が示すのと同じ根本的な能力ギャップを抱えたままになり得る。研修が日々の行動を変えたのか、重要なビジネス成果を動かしたのかを、誰も追跡していないからだ。
財務部門において、これは特にコストが大きい。求められるスキルが変化しているためである。CFOが今、チームに最も構築してほしい能力、すなわち商業的判断力、正式な権限なしにステークホルダーへ影響を及ぼす力、構造化された問題解決力、単に数字を処理するのではなくAIツールと協働することへの抵抗のなさは、単発のワークショップとフィードバック調査を通じて確実に移転できる能力ではない。これらは行動と判断に基づくスキルであり、実際のビジネスの場面で繰り返し適用し、その結果についてフィードバックを受けて初めて、「学習された」と言えるものだ。
より厳密なアプローチに必要なこと
これは、財務部門が誰かを研修に参加させる前に、複雑な測定装置を整える必要があるという意味ではない。必要なのは、そのプログラムが何を達成しようとしているのかについて率直になり、それが実際に起きたかどうかを確認するための最低限の仕組みを組み込むことだ。実務上、それは概していくつかの規律に集約される。
- コンテンツを設計する前に、変えるべき行動を定義する：そうすることで、プログラムは単に何を知るべきかではなく、人々が何を違った形で行うべきかを中心に構築される。
- 研修終了後に行動を観察する方法を組み込む：自己申告による自信に頼るのではなく、マネジャーとの確認、ステークホルダーからのフィードバック、直接観察などを用いる。
- 研修によって動かすことを意図するビジネス指標を1つか2つ選ぶ：非公式であっても、数カ月後に照合できる具体的なものを持つためである。
- 芳しくない結果を、参加者だけでなくプログラムに関する情報として扱う：定着しなかった行動は、学習者の失敗であるのと少なくとも同じくらい、設計上の失敗であることが多いからだ。
これらのステップのいずれも、専任の測定チームや高度な分析プラットフォームを必要としない。必要なのは、予算が承認される前に、より難しい問いを投げかける意志である。「人々は気に入ったか」ではなく、「6カ月後に具体的に何が変わっているべきで、それをどう把握するのか」という問いだ。
支出だけではスキルギャップは埋まらない
これは、研修を減らすべき理由ではない。ガートナー自身のデータは、CFOに現実的な代替策がないことを明確に示している。ギャップを直接埋めるための専門人材の採用は希少で高コストであり、現在の実行がどれほど不完全であっても、既存チームのリスキリングの方がより実行可能な道として残る。しかし、すでにギャップを埋められなかったのと同じ種類の研修に、さらに多くを投じることは戦略ではない。問題の反復である。
今後数年でスキルギャップを埋める可能性が最も高い財務部門は、おそらく最も多くの研修セッションを実施した部門ではない。参加者が楽しんだプログラムと、実際に行動を変えたプログラムとの違いに率直に向き合い、その2つを見分けるだけの測定規律を備えた部門である。
この区別は控えめに聞こえるが、実際には非常に大きな意思決定を捉え直すものだ。CFOが能力開発の次のラウンドに資金を投じるかを検討するとき、実質的には、ガートナーの調査が示すスキルギャップをすでに生み出したアプローチを繰り返すのか、それとも2度目には実際に投じる資金に見合うだけの厳密さを備えた研修を求めるのかを決めているのである。
