あるシニア専門職の社員が、1年間の休職を申請した。「何かあったのか」と上司は尋ねた。「何もありません。ただ、旅行に行くのを定年まで待ちたくないと決めたのです」
上司はこれを拒否した。会社の規定では、そのような長期休職は特別な個人的事情など、特定の理由でのみ認められていたからだ。シニア専門職の社員は退職し、1年間旅行をした後に戻ってきて、会社に再雇用したいか尋ねた。会社は彼を再雇用し、規定も改定した。
人々の寿命が延びるにつれ、「人生100年時代」におけるキャリアは60年に及ぶ可能性がある。
キャリアが長くなれば、変化に対応する余白が必要になる。それは、昇進を辞退する従業員、直属の部下を減らしたいマネジャー、労働時間の短縮や長期休職を望む人物を意味するかもしれない。彼らは高負荷のプロジェクトや、大きな影響を与える貢献の機会を歓迎することもあるだろう。貢献への意欲は続いているものの、望む働き方の形式が変化しているのだ。
これまでの反対論は実務的なものだった。誰かが不在のときに誰がその業務を引き継ぐのか、またどのように業務に就き、そこから離れるのかという点だ。AIは、こうした疑問を再考する機会を生み出している。一部のタスクに必要な時間が削減されるにつれ、従業員はその時間の一部を自分のものにできるかと問いかけるかもしれない。そして企業は、タスクを中心とした職務の再設計とともに、生産性向上を活用して異なるスケジュールや責任に対応する方法を模索することができる。
キャリアに関する対話を、次の役職、より大きな業務、より負荷の高いプロジェクトに主眼を置く企業は、貢献はできるが「もっと」には関心のない人材を失うリスクを冒している。
これは雇用主にこう問いかける。自社において、人が働き続ける方法は何通りあるのか。
昇進にとらわれないキャリアの成長を再考する
かつてキャリア開発における成長とは、より大きなチーム、より大きな予算、組織階層のステップアップといった範囲の拡大を意味していた。長い年月を経て、キャリアはハシゴからクライミングウォールへとシフトした。成長は多様な方向を取り得るようになり、時には横移動をして別の場所で登ることも可能になった。企業は、より大きなやりがいや新しい業界、あるいは新しいスキルを学ぶ機会を求める人々を受け入れることを学んだ。しかし、成長とは依然として、より多くを引き受けることと結びついていた。
しかし、置かれた状況や経済的立場によっては、従業員はもう1時間働いて得る収入よりも、有給の労働以外の時間を重視する場合がある。経済学者は、このトレードオフを後方屈曲型労働供給曲線を通じて説明している。賃金が十分に高くなると、余暇を楽しむ余裕ができるため、あえて労働時間を減らす選択をする人が現れるのだ。
この概念は賃金に関するものだが、キャリアの長期化は時間に関する同様の問いを提示する。30年間働き、まだ数十年先が残っている場合、貢献への意欲を維持しつつも、望ましいキャリアの定義が変化することがある。
ポッドキャスト番組「The Future Of Less Work」の対談で、55/Redefinedの創業者兼CEOであり『The Age Rebellion』の著者でもあるリンジー・シンプソンは、仕事との関係性を徐々に変化させたいと望む人々について説明している。「完全に引退したいわけでも、週80時間働きたいわけでもなく、10〜15年かけて段階的に減らしていきたいと考えている」と彼女は語る。
本質的にシンプソンは、完全な定年退職という「崖の端」からの転落ではなく、キャリアの「グライドパス（滑走路のような緩やかな移行）」へのシフトを語っている。これには雇用主側が、責任や労働時間の削減を一時的な例外として扱うのではなく、働き方の持続的な変化に対応することが求められる。
長い職業人生のための柔軟性を再考する
かつて柔軟性とは、仕事を中心に私生活を調整することを意味していた。しかし現在では、私生活を中心に仕事を調整したいと望む従業員が増えている。
長いキャリアの後半数十年間を計画している人にとって、柔軟性は勤務地や週あたりの労働時間にとどまらず、勤務可能な期間の選択にまで及ぶ可能性がある。毎週の労働時間を減らしたとしても、毎週仕事に縛られることには変わりない。仕事の合間にまとまったプライベートな時間を求めつつ、稼働期には集中して働くことを望む人もいる。週休3日制と1カ月の連続休暇は、解決する問題が異なる。前者の選択肢しか提供しない企業は、後者を必要としている人材を失うリスクがある。
OECDの2023年の報告書「Retaining Talent at All Ages（あらゆる世代の優秀な人材の定着）」は、55歳以上の米国人3000人を対象とした調査を引用している。すでに働いていない人のうち、以前と同じ勤務条件であれば復職してもよいと答えた人は約40％だった。一方、フレキシブルなスケジュールが提示されれば復職してもよいと答えた人は約60％に上った。同じ働き方に戻る意欲はなくても、働く意欲そのものは残っている可能性がある。雇用主にとっての問いは、「他にどのような働き方を提示できるか」である。
柔軟な働き方の制度は、他のライフステージにいる人々をも支援できる。親の介護のために一時的にスケジュール変更が必要になる場合もあるだろう。新たな専門技能を身につけるために、長期間にわたって業務量を減らす必要があるかもしれない。高負荷のプロジェクトを完了した後に、長めの休暇を取りたいと考える人もいるはずだ。
したがって、柔軟性とは単に週あたりの労働時間やリモートワークの日数にとどまらない。どの責任を維持するか、いつ稼働できるか、そして自身の貢献をいかに異なる働き方に適応させるかまで含む必要があるのだ。
経験とAIを軸に業務設計を再考する
こうした働き方の交渉は、希少なスキルや強い交渉力を持つ人物にとって容易に思えるかもしれない。シンプソンは、雇用主がより広い視野で評価するのに役立つビジネス上の視点として「経験への投資対効果（return on experience）」を提示している。
重要なのは、経験豊富な人材が雇用コストを超えてどのような貢献をもたらすかである。その貢献には、顧客への理解、繰り返し発生する課題の把握、変革を乗り切るための組織支援などが含まれるだろう。AIが業務に導入されるなか、関連する実務経験は、AIの成果物を評価し、異議を唱えるべきタイミングを見極める判断力ももたらす。
失うことになる貢献の価値を雇用主が理解すれば、柔軟な働き方の再設計はビジネス上の決定となる。個々に最適化された柔軟性は、次世代の同僚を育成し、AIを活用した業務の再設計を支援できる経験豊富な従業員の定着につながる。
経験豊富な専門家は、以前の職務範囲をすべて維持することなく、特定のプロジェクト、複雑なレビュー、メンター業務などに責任を限定して引き受けることができる。そうした職務の再設計には、業務の継続性と明確な責任体制が依然として求められる。しかし、組織が人とAIの間でタスクを再分配するにあたり、時短勤務者や休暇から復帰した人物、あるいは年間の一部期間のみ稼働する人物を中心にそれらのタスクを再構築できるかも検討すべきだ。
長寿化が進むということは、人々が完全に仕事を辞める何年も前から、働き方を変えたいと望む可能性があることを意味する。ある人にとっては休暇を取って復帰することを意味し、別の人にとっては労働時間の短縮や責任の少ない役割への移行を意味する。こうした人々の貢献を維持したいと望む雇用主は、従業員のキャリアや人生の決断が労使双方にとって有益となるよう、多様な選択肢を受け入れる余地を作る必要がある。
