コーチングが可能な管理範囲（スパン・オブ・コントロール）を設定する
10人以上の直属の部下を持ち、なおかつ個人の業務負担を40％抱えているマネージャーは、誰も育成することができない。経営陣は、その役職が「小規模チームを持つプレーイングマネージャー」なのか、「大人数チームを持つ専任マネージャー」なのかを明確にし、その両方を兼ねさせるようなポストを作るのをやめるべきだ。
責任に見合う権限を与える
ロバート・ウォルターズの調査回答者は、管理職を避ける理由としてストレスとともに「決定権の制限」を挙げた。マネージャーには、自身のチームにおける採用、予算、パフォーマンスの決定に関する真の権限が必要だ。それがなければ、昇進しても責任とわずかな昇給が増えるだけで、他には何ももたらされない。
「撤退可能」な昇進にする
ICの多くは管理職になりたくないと答えており、その一部の判断は正しい。管理職を経験した後に「失敗」とみなされることなく、上級の専門職へ戻れる信頼できるキャリアパスが存在すれば、リーダーシップに挑戦するハードルが下がり、マネージャーには向いていなかった優秀な専門人材の社外流出を防ぐことができる。
肩書を与える前にリーダーシップを経験させる
エントリーレベルの採用が縮小しているなら、社員にはリーダーシップを実践する別の方法が必要だ。予算管理の一任、部門横断プロジェクトの遂行、インターン生の管理、上司の不在時の代行などがそれにあたる。企業はこれらのアサインメントを育成機会として記録し、後継者計画に組み込むべきだ。
願望ではなく「受諾率」を測定する
先行指標となるのは、「いつかリーダーになりたい」と語る若手社員の数ではない。現場管理職の打診を受けた際に実際に引き受ける人の割合、内部登用に要する時間、そして2年以内に辞退や降格を選択する人の数だ。ほとんどの人事システムはすでにこれらの数字を保持している。
Z世代はリーダーシップを拒否しているわけではない。若手労働者は過去の世代と同じペースで管理職に就いており、同時に「できればやりたくない」と率直に口にしているだけだ。企業は数年間にわたり、組織再編のメモや組織図を通じて、最初の管理職という仕事にどのような価値があるのかを社員に伝え続けてきた。Z世代がその仕事をやりたがらない本当の理由は、彼らが企業の言葉をそのまま真に受けたからである。
