一方で、初期キャリアの採用における変化が、反対側から成長の機会を狭めている可能性がある。ガートナーが2026年7月に実施した調査によると、回答に応じた人事責任者110人のうち22％が、「自社内の少なくとも1人の事業部門リーダーが、AI自動化を理由にエントリーレベル（新卒・未経験）の採用を停止した」と答えた。これはエントリーレベルの仕事の22％が消滅したという意味ではない。しかし一部の組織が、社員が入社しビジネスを学ぶ方法を変えつつあることを示唆している。
これらの動きを掛け合わせると、新しい問題が浮かび上がる。かつて社員が判断力を養うのに役立っていた定型業務は自動化されるかもしれない。採用やコーチング、難しい意思決定の実践の場であった管理職のポストは削減されるかもしれない。企業は次世代に対して、幹部としての責任を果たす準備ができた状態でやってくることを期待し続けるかもしれないが、その準備を可能にする「経験の場」を必ずしも残していないのだ。
フラットな組織構造は、若手社員が本物の権限と意思決定へのアクセスを得られるのであれば、より良い学習機会を生み出し得る。しかし一方で、彼らを指導できる経験豊富なリーダーの数を減らすことにもなり得る。その違いは、単に報告ラインをいくつ削減するかではなく、組織がどのように業務を再設計するかにかかっている。
タイミングも重要だ。DDI（ダイレクト・ディベロプメント・インスティテュート）の2025年HR調査によると、調査対象となった最高人事責任者（CHRO）のうち、「自社の最も重要な役職に対応できるリーダーの準備ができている」と答えたのはわずか20％だった。平均して、組織が内部の候補者ですぐに補充できる重要なリーダーシップ職は全体のわずか49％にとどまった。これらは認識された準備度と利用可能な後継者の指標であり、必然的なリーダー不足の証明ではないが、楽観視することを難しくしている。
管理職を「受ける価値のある仕事」にするために企業ができること
AIへの投資資金を捻出するために中間管理職を削減することは、リーダーシップ・パイプラインを弱体化させる恐れがある。優秀な社員が不本意ながら引き受け、早期に離職してしまうようであれば、ポストを維持するだけでは不十分だ。仕事そのものを変える必要がある。
