パートナー──。これはビジネスにおいて頻繁に使われる言葉で、協業を示し、共通の目標に向けた足並みの揃いを伝える意図で用いられることが多い。しかし、価値観に基づくリーダーシップを40年にわたって実践してきた私の経験からすると、これは慎重に扱うべき言葉だ。2社が互いを「パートナー」と呼び合うだけで、本当にパートナーになれるわけではない。
一般的にパートナーシップとは、一方が「X」を担うと約束し、もう一方が「Y」を担うと誓うことで、結果としてX＋Yをはるかに上回る成果を期待するものだ。しかし、実際にそう機能することは稀である。ハーバード・ビジネス・レビューによれば、パートナーシップは「対立や敵意」を生むこともあり、最初の数年以内に失敗する割合は最大80%にも達するという。合弁事業に関しても、マッキンゼーの調査では、当初の目標を達成できるのは25%未満にすぎないことが示されている。
パートナーシップの問題に取り組むのは、単なる意味論の話ではない。別の言葉やラベルに置き換えれば解決するというものではないのだ。むしろ、現実的な期待値を設定し、真の意味での足並みを揃え、潜在的な対立領域が顕在化する前に特定することが肝要である。
パートナーシップの問題点
パートナーシップには、合弁事業、製造・流通契約、商品の共同ブランディングなど、さまざまな形がある。最良のケースでは、パートナーシップの目的について明確な合意があり、役割と責任が明瞭に定義されている。例えば、ある病院システムが在宅医療会社と提携するケースだ。それぞれが得意分野に集中する。病院は手術や急性期ケアを要する患者の治療を担い、在宅医療会社は退院後のフォローアップケアを提供する。研究によれば、こうした取り決めは患者の健康状態を改善し、医療コストを削減するという。
よく設計されたパートナーシップであっても、マッキンゼーが指摘するように、「パートナーの優先事項、市場の動向、進行中の業務の変化」によって困難は避けられない。予期せぬ競争圧力が、当初は有望に見えたパートナーシップさえも瓦解させることがある。
その一例が、BlueOval SKだ。これは、フォード・モーターと韓国のバッテリーメーカーSKグループが2021年に結成したパートナーシップで、ケンタッキー州とテネシー州の3つのバッテリー工場に110億ドル（約1兆7400億円）超を投資するものだった。5年後、両社は米国での電気自動車需要の低下を理由に提携を解消した。これは、急速に変化する環境下でのパートナーシップに対する警鐘である。発足当初はパートナーシップを魅力的に見せていた前提条件も、経済・政治・競争環境の変化とともに変わり得るのだ。
障害を克服することがあまりに難しくなり、パートナーシップが解消されると、事後分析はしばしば明快だ。予期せぬことが起き、前に進む明確な道筋がなかった、というものである。では、パートナー同士が時間をかけてプレモーテム（事前検証）に取り組んでいたらどうだっただろうか。そうすれば、何がうまくいかない可能性があるのか、どこで障害が生じ得るのか、どこで対立が表面化し得るのかを予測できたはずだ。
