異業種を手本にすると、うまくいく理由
私は著書『Friction』で、宿泊客の不便さを取り除くことに力を注ぐ例として、リッツ・カールトンを取り上げた。同社のサービスの基準は、すべての従業員に、宿泊客の困りごとをその場で解決する権限を与えている。私はこのブランドをつぶさに研究したが、それがパソコン店の手本になるとは、思いもよらなかった。
うまくいったのは、おそらく、それほど意外な手本だったからだろう。企業が直接の競合相手を手本にすると、多少の手直しはあっても、似たような体験を提供することになりがちだ。当時のパソコン店は、どこも似たり寄ったりだった。アップルは異業種から手本を借りたことで、まったく違う店をつくり上げたのである。
自社にとっての「リッツ・カールトン」を探す
マーケターにとって、よりよい出発点は、顧客が自社とやりとりするときに何を感じているのかを見きわめることだ。そのうえで、業界を問わず、その感情に最もうまく対処している企業を探せばよい。
アップルの客は、不安を抱え、自分の手には負えないと感じていた。そして五つ星ホテルが得意とするのは、国も文化も違うところから来ることの多い宿泊客に、大切にされていると感じてもらうことである。
このやり方は、アップルが編み出したものではない。1990年代、米オレゴン州のアンプクア銀行（Umpqua Bank。現Columbia Bank）のCEOだったレイ・デイビスは、顧客体験を改善するにあたって、銀行専門のコンサルタントを雇わなかった。代わりに雇ったのは、ギャップのような小売企業と仕事をしてきたコンサルタントである。アンプクア銀行は支店を「ストア」に変え、コーヒーや座り心地のよい席を用意した。そして、行員をリッツ・カールトンの接客研修にも送り込んだ。これは偶然ではない。
ジョンソンによれば、最初の店舗の開店から25年がたったいまも、アップルは直営店を、彼のチームが描いた構想どおりに運営しているという。最近ミラノを訪れた際、ジョンソンはそれを身をもって確かめる機会を得た。自分のスマートフォンで、ソフトウェアアップデートがうまくいかなかったのだ。アップルの店員が彼の隣に腰を下ろし、15分で直してくれたという。
