有益な出発点となるのは、繰り返し発生する質問を1つ選び、それを社内のプロセス全体で追跡してみることだ。その回答はどこに記載されているのか？ 誰がそれを変更できるのか？ 変更内容は、その情報を利用する他のすべての人にどのように伝達されるのか？ 2つのバージョンで矛盾が生じた場合、誰が決定を下すのか？ これらの答えから、問題が情報の検索にあるのか、情報の更新にあるのか、それともそもそも方針の合意形成にあるのかが明らかになる。
責任（オーナーシップ）を割り当てるとは、これらの課題を解決するための権限と責任を誰かに与えることを意味する。それはまた、情報のメンテナンスのための時間を確保することも意味する。従業員がその情報を信頼し続けられるように保証する責任者がいなければ、文書をもう1つ追加したところで、ほとんど意味はない。
「回答」に行き着くまでの隠れたプロセスを可視化する
実用的な見直しは、定常業務のごく小さなサンプルから始めることができる。従業員に対し、最近の顧客からの質問にどう回答したか、引継書や業務マニュアルをどのように作成したか、あるいは社内の要件をどう確認したかを実演してもらうのだ。彼らが参照した情報源、連絡を取った相手、そして作業がストップした箇所を観察する。
その目的は、従業員が実務の中で身につけてきたプロセスを理解することにある。一見非効率に思える「回避策（ワークアラウンド）」も、信頼できない情報に対する合理的な対応なのかもしれない。なぜ3人の同僚に確認したのかを問いかける方が、単に作業を早く終わらせるよう求めるよりも多くの発見をもたらすはずだ。
ピンポイントで改善を行い、その業務が容易になったかを検証する。従業員は最新の回答を見つけ、自信を持ってそれを適用できているか？ 定型的な質問を解決するために必要な人数は減ったか？ 経験豊富な同僚は、自身の判断を必要とする案件により多くの時間を割けるようになったか？
