人道支援や国際開発に携わる組織が難民のための支援制度を設計する際、男性に有効な解決策は女性にも有効に機能するはずだ、という予測可能な落とし穴に陥りがちである。
We Are Called to Riseの著者であり、エグゼクティブディレクターを2度務めたジーナ・クラウス＝ビルマーは、最近のインタビューでこう述べた。「人道支援の世界にいる人たちは、『男性向けの車を作れるなら、なぜ女性向けの車を作れないのか』と言います。女性の人生は、本当にまったく違います。女性に開かれている選択肢、女性が切り抜けなければならないリスク。彼女たちは卓越したナビゲーターで、常に、あらゆる場面でリスクを見極めています」
世界中の企業の職場でも、同じ過ちが繰り返されている。
「公平性」や「プロセス」の名の下に、経営陣は硬直的なオフィス回帰義務から標準化された評価指標、画一的な福利厚生パッケージに至るまで、全員に同じ職場方針を日常的に展開している。しかし、こうした画一的な戦略は決まって失敗する。なぜなら、同じ組織の中でも、異なる集団は構造的な摩擦の度合いが大きく異なるという基本的な事実を無視しているからだ。
真にレジリエントな組織を築くには、リーダーは一律の方針を捨て、ターゲティッド・ユニバーサリズムを受け入れなければならない。
学者のジョン・A・パウエルが提唱したターゲティッド・ユニバーサリズムとは、職場の文脈でいえば、組織が全従業員に対して単一の普遍的な目標（高い生産性、心理的安全性、後悔を伴う離職ゼロなど）を設定しつつ、異なる集団がシステム上の摩擦をどのように経験しているかに基づき、その目標を達成するための個別で的を絞った戦略を設計する運用上の枠組みである。
難民女性が極度の不安定さをどう切り抜けているかを分析することで、クラウス＝ビルマーのWe Are Called to Riseは、リーダーに強力な示唆を与えてくれる。すなわち、最も大きな構造的摩擦に直面している人々を押し上げるように制度を再設計すれば、見えにくい業務上のボトルネックが解消され、すべての人にとってより強い企業を築けるということだ。
マクロの証拠：的を絞った統合が経済全体を拡大する仕組み
ターゲティッド・ユニバーサリズムのマクロ経済的なビジネス上の合理性は、すでに世界の舞台で証明されている。受け入れ国が難民を普遍的で画一的な法的枠組みで扱うと、新たにやってきた人々は非公式で生存レベルの仕事にとどまり続ける。一方、政府が避難民に法的権利、就労許可、的を絞った統合支援を与えると、受け入れ国の経済全体が拡大する。
ベネズエラ移民危機に対するコロンビアの対応を見てみよう。コロンビアは、的を絞った法的プログラム（ETPV）を設けることで、170万人を超えるベネズエラ避難民に就労許可と社会サービスへのアクセスを与えた。国際移住機関（IOM）の調査によると、ベネズエラ移民は2022年だけでコロンビア経済に5億2900万ドル（約835億円）超をもたらし、国全体の税収のほぼ2%を占めた。ドイツやポーランドでも同様の的を絞った統合政策により、難民にとっての法的・言語的障壁を取り除くことが、深刻な労働力不足を直接埋め、国内総生産（GDP）を押し上げることが示された。
企業が得るべき教訓は明確である。弱い立場にある人々の摩擦を取り除くために設計された的を絞った投資は、「コストセンター」でも慈善でもない。企業全体の能力を拡張する、高いリターンをもたらす経済的触媒になり得るのだ。
摩擦を取り除く：生存のための帯域から企業のイノベーションへ
クラウス＝ビルマーは著書の中で、避難を強いられた女性たちが継続的な身体的・経済的不安定さの中で、収入を得ることと身の安全を常に天秤にかけざるを得ない状況を詳述している。彼女たちは危険な通りを何マイルも歩き、組織的なハラスメントに直面し、あるいは基本的な保育を利用できない。女性たちは、生き延びるための最低ラインにたどり着くだけで、膨大な認知エネルギーを消耗している。
職場の中では、現場従業員、時間給労働者、主たる介護・育児の担い手が、危険度は低いものの、これに類似した摩擦の下で働いている。予測不能なシフト、ケアを支えるインフラの不足、個人防護具（PPE）への不安定なアクセス、硬直的な出勤規則は、低賃金の従業員に対し、単に仕事の段取りを管理するためだけに相当な認知的余力を費やすことを強いている。
リーダーがターゲティッド・ユニバーサリズムを適用し、こうした具体的な摩擦点に対処すれば、その効果は組織全体に波及する。
- 的を絞った施策：予測可能で柔軟なスケジューリングソフトウェアの導入、緊急時の保育費補助の提供、夜勤や現場従業員向けの専用の移動安全対策の確立。
- 普遍的な成果：現場スタッフにとっての極端な摩擦を減らすことで、遅刻をなくし、全社的な採用コストを大幅に削減し、あらゆる部門の業務フローを安定させる。
資格のギャップを埋める：「見えない」人材を解き放つ
We Are Called to Riseで詳述されている最も悲劇的な構造的失敗の1つは、資格を持つ難民女性が制度的にスキルを奪われていくことだ。クラウス＝ビルマーは、かつて裁判官、医師、企業法務弁護士だった女性たちが、受け入れ国に入ると、その資格を認められず、橋渡しの仕組みも提供されないために、工場の現場や低賃金の在宅介護の仕事へ直接送り込まれる事例を紹介している。クラウス＝ビルマーによれば、米国では移民・難民の専門職200万人が失業または不完全就業の状態にあり、推定100億ドル（約1兆5800億円）の納税者負担の損失に相当する。
この失敗は、企業の人材パイプラインの中でも起きている。硬直的な学位要件、狭い業績管理の枠組み、包摂的でない昇進ルートは、非伝統的な経歴を持つ人材、有色人種の女性、移民労働者を裁量の小さい役割に閉じ込め、彼らの本当の能力を経営層から見えにくくしている。
対話の中で、クラウス＝ビルマーは人材管理への別のアプローチを指摘した。「従業員を資産として考えるなら、最大の障壁に直面している人々のために問題を解くべきです。彼らを引き上げれば、全員を引き上げることになるからです」。それを実行するには、リーダーが役員会議室を出て、従業員との関係性の中に入っていく必要があると彼女は主張した。「彼らに尋ね、彼ら自身が解決策を生み出すための余地を与えなければなりません」
企業が社内人材を認識し、再認定するための的を絞った道筋を構築すれば、自社の戦略的人材不足を解決できる。機会から最も遠い人々に対する人工的な管理上の障壁を取り除くことで、十分に活用されていない社内リーダーの膨大な層が掘り起こされる。
「最も影響を受ける人々」とともに解決策を共同設計する
正式な制度が避難を強いられた女性たちを支えられないとき、彼女たちはトップダウンの援助を待たず、革新する。難民女性は、銀行のような正式な制度がサービスから排除する状況で、資本を出し合い、リスクを管理し、資金にアクセスするために、信頼に基づく非公式の貯蓄サークル（chits、tandas、djanggi）を日常的に立ち上げている。
リーダーは職場方針の大半を役員会議室で設計しており、現場レベルの従業員が直面する業務上の現実から完全に切り離されている。しかし従業員は、隙間を切り抜けるための非公式な仕組みを常に構築している。子どもが病気になったときにシフトを代わってくれる人を見つける、社内機会に関する情報を共有する、同僚が官僚的な手続きを進めるのを助ける、といったことだ。
真のターゲティッド・ユニバーサリズムには共同設計が必要である。つまり、最も大きな摩擦に直面している従業員に発言権を与え、さらに構造的な解決策に影響を与える権限、資金、プラットフォームを与えることだ。これにより、従業員の非公式なネットワークに頼るのではなく、機能するプロセスを作り、維持する負担を共有できる。
クラウス＝ビルマーは職場の力学についてこう述べている。「既存のシステムを広げて自分の居場所を作ろうとすることと、そのシステムは機能しておらず、今後も機能しないと言うことには違いがあります。そして、特権を持つ多くの人は、自分の居場所を作るためにシステムを広げることに意識を向けますが、機能しないシステムを変革しようとはしません。問題に最も近い人々こそ、その解決方法を知っていることが多いのです」
経営層への行動要請
経済的・政治的な混乱に耐えられる組織を築くには、リーダーはターゲティッド・ユニバーサリズムの視点から、自社の公平性と業務運営の戦略を見直さなければならない。
その出発点は、すべての従業員に普遍的に適用される、野心的な全社的な業績、定着、安全のベンチマークを設定することだ。しかし、こうした普遍的な目標を達成するには、リーダーが組織内の構造的摩擦を監査し、人事および業務データを細分化して、特定の属性や部門の集団がどこで最も険しい障壁に直面しているのかを正確に特定する必要がある。ボトルネックが特定されたら、経営陣は的を絞った介入策を共同設計し、最も弱い立場にある従業員が特定した具体的な摩擦点を取り除くために直接投資しなければならない。
結局のところ、公平性とはすべての従業員を同一に扱うことではない。構造的障壁が体系的に取り除かれる組織を設計することである。最も摩擦の大きい従業員が活躍できる会社を設計すれば、レジリエントで適応力の高い組織が築かれる。
