最近、ある言葉を至るところで耳にする。自分自身の会話、聴いているポッドキャスト、LinkedInのフィード。その言葉とは「ピボット」だ。耳にするほど、この言葉は何にでも使える便利な表現になってしまった、しかも代償の大きい表現になったと考えるようになった。
四半期の結果が低調だった途端に計画を破棄し、作り直す企業を見てきた。それには実際の資金と時間がかかる。チーム全体、四半期、1年という単位でそれが積み重なれば、「ピボット」は語彙の問題ではなくなる。高くつく習慣になるのだ。
軌道修正か、Uターンか
私にとって、ピボットとは完全なUターンを意味する。だが実際には、もっと反射的な反応に近いものを指してこの言葉が使われているのを耳にする。四半期ごとにピボットし、市場が望み通りに反応しなければ半年ごとにピボットすることもある。それはピボットではない。調整である。この違いは一般に考えられている以上に重要だと私は思う。なぜなら、両者にかかるコストはまったく異なるからだ。
企業は、市場の反応が芳しくないと、すぐにピボットが必要だと結論づけてしまいがちだ。しかし、一度の振るわない結果がすべてを物語っているわけではない。それを前提に行動することは戦略ではなく、「漂流」である。
帆船に例えて考えてみてほしい。目的地にたどり着くには、固定された地点に向かって、小さく意図的なタックを切り、絶えず目的を持って調整する必要がある。それは、突風のたびに翻弄され、その結果として生じるジグザグの動きを「即応力」と呼ぶこととは違う。一方は航行であり、もう一方は動いているように見えるだけだ。そして動きは進歩と誤認されやすい。周囲の誰もが同じことをしていればなおさらである。
事例
その衝動に抵抗するとはどういうことかを示す事例が、当社の中にある。
KT Tapeは当社のブランドの1つである。私たちは多くのインサイト調査を行い、新しいクリエイティブを構築し、新商品群を発売した。いずれもブランドを再び市場の注目に戻すためだった。そのすべての努力の後、成果はまずまずだった。失敗ではないが、目指していた勝利でもなかった。
その後に何が起きたかは、横ばいの結果そのものより重要だった。私たちは、それを「ピボット」が必要な失敗したローンチだと呼びたくなる衝動に抵抗した。代わりに、より難しい問いを投げかけた。何を見落としたのか。市場は、何をもっと行い、何を減らすべきだと示しているのか。
わかったのは、市場の読みがわずかにずれていたということだった。目的地でも計画でもなく、重点の置き方がずれていたのだ。私たちは、幅広いブランド再ローンチとしてキャンペーンを組み立てていた。テープが日常のルーティンに戻るべきものだと人々に思い出してもらうための機会としてである。だがデータが実際に示していたのは、より限定的で、より有用なことだった。人々は新商品そのものに反応していたのである。そこで私たちはメッセージを調整した。目的地とメディアプランはそのままにした。ただ新商品についてより多く語り、ブランドストーリーを単独で立たせるのではなく、その重みを担わせるようにした。
本当の分析に時間をかける
私たちを救ったのは、次の点だった。もしローンチは失敗で、ピボットが必要だと判断していたら、その決定は組織のあらゆる階層に波及していただろう。
社内で何かをピボットと呼ぶことは、中立的な言葉遣いではない。それはチームに対し、計画は終わった、次のものに飛び移る時だと告げることになる。社内では集中力と足並みを損ない、社外の協業先との信頼も損なう。私たちは代わりに、メッセージに改めて焦点を当てることで、キャンペーンが足場を見つけるのを助けた。しかも、はるかに少ないコストで済んだ。
念のために言えば、物事が十分に悪い方向へ進んだ場合、企業は進路を変えるべきである。その点に疑問はない。しかし、ピボットは最初に手に取るべき道具ではない。まずはより難しい作業をすべきだ。どこで実際に不具合が起きたのかを見つけるための、本当の自己分析である。多くの場合、問題は計画全体ではなく、その一部にある。そして一部を調整することは、最初からやり直すこととはまったく別の作業だ。真のピボットが実際に求めるのは後者である。
時期尚早なピボットの正体
時期尚早なピボットは、しばしば「決断力」という言葉で正当化されがちだ。だが、私はそうは思わない。それは単に辛抱強さが足りないだけなのだ。
2週間分のデータをシグナルではなく評決として読むことは、この問題の最も明確な形である。シグナルは、注意を払う価値のある何かを伝える。評決は、計画が失敗したことを告げる。この2つは同じではない。一方を他方と取り違えることで、他の点では優れた戦略の多くが早すぎる段階で放棄されてしまう。
私も他の人と同じように、その誘惑を感じている。戦略であれコミュニケーションであれ、事業運営の方法を絶えず作り直し続けなければならないという圧力は、今確かに存在する。その圧力の中には耳を傾ける価値のあるものもある。しかし、その多くは緊急性を装ったノイズにすぎない。それを追い続けること自体が、別の形の漂流なのである。
本当の能力とは、いつ方向を変えるべきかを知ることではない。シグナルと評決の違いを見極めることである。チームは、反応に流されるのではなく、そうした抑制を選ぶことで、多くの無駄な動きを避けられる。
