雇用主は、自社の職務が求めるスキルの約40％が5年以内に変化すると予想している。そして、彼らが最も必要としているスキルは創造的思考、レジリエンス、柔軟性である。これは、22業界・55の経済圏で1000社以上の雇用主を対象に調査した世界経済フォーラム（WEF）の「仕事の未来レポート」による結果だ。
創造的思考がリストのトップに躍り出たのには理由がある。リーダーは、これまでの定石が通用しなくなったときにこそ、この力を使うのだ。
ネハ・シャーは、不測の事態に臨機応変に対応し、それでもなお優位に立つ能力を武器にビジネスを築き上げてきた。フロリダ州タンパを拠点とするNeha Shah Creativeの創業者である彼女は、割れたガラス、クリスタル、樹脂、金箔を使ったミクストメディア作品を制作し、一点物の受注作品として販売している。すべての受注額の10％は、購入者が選んだ慈善団体に寄付される。彼女は事業計画のかけらもない状態で、パンデミックの最中にこの事業を始めた。
「アーティストが完璧な条件で始めることはめったにありません」と彼女はインタビューで語る。「目の前にあるものを使い、それが何になり得るのかを想像するのです」
「リーダーシップにも同じ能力が求められます。最も優れたリーダーは、限られたリソース、予期せぬ課題、あるいは他人が見捨てたものを見て、制約ではなく可能性を見出せるのです」
リーダーシップスキルとしての創造性
創造的思考と芸術的才能は関連するスキルと思われがちだが、必ずしもそうではない。創造的思考はアートに限らず、あらゆる分野に応用でき、確立された答えが存在しない状況で行動しようとする姿勢によって特徴づけられる。
聞き覚えがあるだろうか。これは、多くの経営者がすでに使い方を知っている能力である。世界経済フォーラムが創造的思考をレジリエンスと同じ項目に分類しているのは偶然ではない。
雇用主はまた、スキルギャップが事業運営の変革における最大の障壁だと回答しており、63％が2025年から2030年にかけて、この課題が自社の事業変革に影響すると見込んでいる。
「起業家やリーダーは、すべてがどう展開するかを正確にはわからないまま、絶えず意思決定をしています。創造性は、他人にとってすでにうまくいったものを単に模倣するのではなく、可能性を探求する自信を与えてくれます」と彼女は語る。
他者が成功した方法を模倣することをデフォルトの運営モードとするのは、多くの中小企業の落とし穴になり得る。創造的思考のスキルを発揮するとは、実証済みの方法に頼らず、自分なりの競争の仕方を見いだすことを意味する。
壊れた素材の可能性
シャーが扱うガラスは、たいてい割れた状態で届く。
「割れたガラスを使った制作を通じて、変革とは不完全さを隠すことではないと学びました」と彼女は言う。「壊れているように見える要素こそが、完成した作品の中で最も興味深い部分になることもあるのです」
「リーダーも、計画通りにいかないときに同じ選択に直面します。以前あったものを再現しようとするか、その混乱を利用してより良いものを築くかです」
多くの経営者は「復旧」を選び、しかも素早くそれを行う。顧客が去り、重要な採用が失敗し、サービスラインが停滞したとき、本能的にできるだけ早く立て直そうとする。復旧は心地よいものだからだ。
だがそれは怠惰でもあり、事業を脆弱になり得る構造へと戻してしまう。
本当に難しいのは、その破綻が何を露呈させたのかを問い、変化がリスクを取るに値する機会なのかを真剣に考えることだ。去った顧客は、他のすべての顧客に対する価格設定を歪めていた存在だったのかもしれない。うまくいかなかった採用は、その役割自体を再設計する必要があることを示しているのかもしれない。
それが創造的思考である。既定のルートは存在せず、リーダーが自ら構築しなければならない。
ビジネスモデルに組み込まれた目的
シャーが行っている慈善団体への10％の寄付は、キャンペーンではなく、ビジネスの仕組みそのものに組み込まれている。すべての受注作品にこの仕組みが伴い、寄付先は購入者が選ぶ。
「Neha Shah Creativeを築く中で学んだのは、目的は後付けではなく、ビジネスモデルの一部であるときに最もうまく機能するということです」とシャーは語る。「受注作品の10％をクライアントが選ぶ慈善団体に寄付することで、それぞれの作品は所有者を超えたインパクトを生み出せるのです」
モデルの内側にある寄付は、収益とともに拡大し、四半期が低調でも残り続ける。単なる付加物と見なされる寄付は、数字が厳しくなる3月には削られてしまう。
購入者に寄付先を選ばせることで、取引は、顧客が能動的な参加者だと感じられる意思決定へと変わる。これは従来型の値引きでは再現しにくい。
規律なき創造性は資金を浪費する
創造的思考は、リーダーが直面するあらゆる課題に対する万能の解決策ではない。制約がなければ高くつくこともある。
中小企業が失敗する原因は、追う方向性が少なすぎることよりも、多すぎることの方がはるかに多い。そして「実験していた」というのが、リターンをまったく生まなかった1年に対する最も一般的な言い訳である。
世界経済フォーラムのデータはまた、分析的思考が調査で最も求められる中核スキルとして依然として首位にあり、創造的思考を上回っていること、さらにテクノロジー関連スキルが最も急速に成長しているカテゴリーであることも示している。創造的思考は、多面的なスキルセットの一部にすぎないと捉えるべきだ。
「アーティストは、当初のビジョンに従うべきときと、作品自体が方向転換を告げているときを見極めなければなりません」と彼女は言う。「リーダーシップも同様です。アイデアを追求するのに十分な確信と、新しい情報が実行方法を変えるべきだと認識するのに十分な謙虚さが必要です」
自社にしか生み出せなかったものは何かを問う
自社が最近生み出した3つの成果物を思い浮かべてほしい。そして、自社と同じリソースを持ち、顧客のことを何も知らない競合他社が、それに近いものを作ることができたかどうかを自問してみてほしい。
3つすべての答えが「イエス」なら、そのビジネスは「手軽さ（入手のしやすさ）」で競争していることになる。それは、より低い価格を提示して現れた誰かに、いつでも奪われ得る立場だ。
独自の地位を維持しているビジネスは、誰かが意図的に下した決断の上に成り立っている傾向がある。これは、大規模に稼ぐクリエイターと同じ戦略を実行した小規模事業者の背後にあるパターンと同じであり、本物のチームが今なお単独運営者という幻想に勝る理由でもある。なぜなら、人手が増えることが役に立つのは、その事業が何のためにあるのかを誰かが決めた後だからだ。
シャーは、あらゆる決断を疑い、何を改善できるかだけでなく、まだ存在しないものが何であり得るかを問い続ける経営者の一例だ。
