私が長年にわたりクライアントや講演の聴衆に伝えてきたモットーがある。
組織の内側で起きていることは、外側の顧客に伝わる。
言い換えれば、優れた顧客体験（CX）を実現したいなら、まず優れた従業員体験（EX）から始めるべきだということだ。エンゲージメントの高い従業員は、顧客との関係性も高める傾向がある。そして優秀な従業員が離職すると、その代替コストは給与の穴埋めをはるかに超える。
企業は顧客離れに神経をとがらせているし、それは当然である。だが企業は、従業員の離職にも同じくらい、場合によってはそれ以上に注意を払うべきだ。とりわけ、将来組織のリーダーになり得る若い従業員が離れていく場合はなおさらである。
私は最近、シチズンズ・バンクでビジネスバンキング部門を率いるマーク・バレンティノに、Amazing Business Radioでインタビューした。当初は同行のマーケティングやCX戦略について話すつもりだったが、バレンティノが話題を、優秀な従業員をどう引き留めているかに移したことは、うれしい驚きだった。私たちは、若い従業員が何を求めているのか、そして彼らを引き留めるためにリーダーが何を変える必要があるのかを話し合った。バレンティノの見解は、あらゆるリーダーが理解し、受け入れるべき重要なものだ。働き手は変わった。雇用主もそれに合わせて変わらなければならない。
次世代が成功を再定義している
従来のキャリアパスは予測可能なものだった。優良企業に入社し、懸命に働き、標準的な昇給と昇進を重ね、うまくいけば定年までとは言わずとも、長年にわたって同じ会社に勤め続けるというものだ。
「ジョブホッピング（頻繁な転職）」自体は昔から存在したが、若い世代はキャリアに対する見方が異なる。バレンティノによると、かつてはジョブホッピングと見なされていた行為が、今や若い従業員にとっては自らのキャリアを構築する手段となっており、ひとつの会社だけでなく複数の会社を渡り歩くことでステップアップを図っているという。
シチズンズの「Next Gen: Future of Success Survey」は、18〜34歳の成人2309人を対象に実施された。その結果は、バレンティノの見解を裏付けている。この年齢層は、キャリア上の成功を「経済的自立」（52%）、「ワークライフバランス」（50%）、「新しく価値あるスキルの習得」（44%）によって定義していることがわかった。さらに、67%が起業を目指している。
バレンティノはこう語った。「リーダーである私たちが、いかに彼らにとって意味のある仕事を提供できるかを考えるべきであり、その逆ではない」
同じ会社の中で昇進を重ねてきた成功したリーダーたちを見ても、これらの結果は、従業員が昔から求めてきたものとそれほど大きく異なるわけではない。とはいえ、転職の増加、ワークライフバランスへの重視、起業への関心という変化を無視することはできない。
社内にギグエコノミーをつくる
起業という点に関連して、シチズンズ・バンクではバレンティノが「社内ギグ制度」と呼ぶ試みを導入している。これは、ある部署の従業員が、社内の別の部署で短期プロジェクトに参加できる仕組みだ。
これは、検討に値する極めて有効な従業員引き留め（リテンション）戦略である。グーグルも2000年代初頭から、エンジニアが自身の選んだプロジェクトに勤務時間の20%を充てられる「20%ルール」という同様の取り組みを行ってきた。日常の業務を超えて、本人がやりたいプロジェクトに勤務時間の一部を割くことを認めれば、優秀な人材の引き留めにつながる。
バレンティノの言葉に戻れば、若い従業員が新しい経験、新しいスキル、新しい挑戦を求めているのであれば、それらを得るために退職せざるを得ない状況に追い込む必要がどこにあるのだろうか。
彼の要点は、有能な従業員に、当初採用された職務の外にある新たな機会を与えることは、モチベーションにつながるということだ。これにより、若い従業員は組織を離れることなく、新しいキャリアの可能性を見つけることができる。
重要なのは報酬だけではない
バレンティノは、報酬が重要であることを理解している。だが、それが従業員体験のすべてではない。特に若い世代は、前述のキャリア目標を支える意味のある仕事を重視する。シチズンズ・バンクでは、「同僚」「顧客」「コミュニティ」という3つの領域に焦点を当てている。バレンティノは、まず同僚から始めるべきだとわかっている。従業員が自分の仕事に意味を見いだし、大切にされていると感じれば、その結果としてエンゲージメントの高い従業員が生まれ、顧客にとってもより良い成果につながる。つまり、私たちは出発点に戻ることになる。
組織の内側で起きていることは、外側の顧客に伝わる。
最後に
従業員の離職は極めて現実的な問題であり、いずれ顧客体験の問題にもなり得る。
将来のスター人材になり得る従業員が1人辞めるたびに、企業が失うのはその人物だけではない。その従業員をスター級の成果を出せる人材へと育てるために投じた時間、資金、研修、知識、経験も失うのである。
バレンティノの指摘は、現在の世代と次世代の従業員は、以前の世代と同じ働き方を望んでいないかもしれないということだ。リーダーは、彼らの動機づけとなるものを理解しなければならない。バレンティノは、リーダーの役割について「この世代が主体的に参加できる有意義な機会をいかに作り出すかを考えることだ」と述べている。これを見出せた企業は、優秀な従業員をより多く引き留められるだけでなく、最も大切な顧客をもつなぎ留めることができるはずだ。
