問いの質を高めれば、答えの質も高まる
リーダーは、「何か質問はありますか？」を唯一の発言を促す手段にするのをやめるべきだ。より優れた促しは社会的リスクを下げ、相手が答えやすくなる。
質問があるかどうかを聞くのではなく、どのような質問が必要かを尋ねる。「何がまだ不明確ですか？」という問いかけは、「何か質問は？」と聞くよりも「不完全な理解であってよい」という前提を作るため、効果的だ。「この方針は、みなさんのチームにとってどこで問題を引き起こしそうですか？」と聞けば、実務的な観点からの意見を引き出せる。「言葉で言うほど簡単ではない、実行を難しくする要因は何ですか？」と尋ねれば、潜在的な摩擦を表面化させる許可を相手に与えることになる。
優れた問いかけは常に具体的だ。戦略の進捗状況を伝えた後は「この中で、最も現実味がないと感じる部分はどこですか？」と尋ねる。プロセスの変更後は「最初の2週間で、どのような混乱が予想されますか？」と聞く。意思決定の後は「顧客の視点で、私たちが考慮し忘れていることは何ですか？」と問いかける。具体的な質問は、参加者に役割を与える。これにより、彼らの発言は会議の「妨げ」ではなく、仕事への「貢献」へと変わる。
リーダーは、まず各自に書き出してもらい、それから発言を促すこともできる。議論を始める前に1分間の沈黙と思考の時間を設けることは、いきなり意見を募るよりも、質の高い質問を生み出しやすい。じっくり考える時間を与えることで、声が大きく、機転の利く人だけが有利になる状況を防ぐことができる。
後から質問しやすい仕組みを作る
すべての有益な質問が、会議中に出てくるとは限らない。聞いた内容を実際に実行しようとしたときに初めて浮かび上がるものもあれば、政治的な事情やリスク、個人的な影響を伴うために、個別の環境を必要とするものもある。
だからこそリーダーは、形骸化しないフォローアップの経路を作る必要がある。「後で質問を送ってください」という言葉は、実際に回答が得られるという信頼があって初めて機能する。共有ドキュメントや匿名フォーム、個別相談の時間、チーム内でのディスカッション、マネジャー経由の伝達などは有効な手段だが、それも回答がオープンかつタイムリーに共有される場合に限られる。
