ビジネスの世界における最も危険な迷信の一つは、肩書が人をリーダーにするというものだ。私の経験上、肩書はドアに貼られたラベルにすぎない。真のリーダーシップは現場にあり、権威ではなく影響力と存在感によって築かれる。私はよくチームにこう言っている。物事を進めるために自分の役職を相手に思い出させなければならないとしたら、その時点で勝負には敗れている、と。
この「陣頭指揮を執る」という原則は、私がインターンとして働き始めた極めて初期の頃から一貫して抱き続けてきたものであり、その教訓はアレクサンドロス大王の戦場にまで遡る。
アレクサンドロスは、忠誠は要求するものではなく、勝ち取るものだと理解していた。彼は卓越した軍事・戦略指導者だった。しかし、安全な距離からファランクスに命令していたわけではない。むしろ、彼は兵士たちのすぐそばにいて、ともに血を流した。過酷なゲドロシア砂漠の行軍中、兵士たちが渇きで命を落としかけていたとき、彼らはわずかな水を見つけ、アレクサンドロスに差し出した。彼のリーダーシップを決定づけたその瞬間、アレクサンドロスは全員に行き渡る量ではないとして、飲むことを拒んだ。苦難を分かち合うことで、彼は部下たちに、自分が彼らの成果だけでなく、彼らの世界そのものに関わっていることを示した。彼は連帯を体現し、私が『ゴッドファーザー』流に言うところの、部下たちが彼のために「徹底抗戦する」状態を生み出したのだ。
私は20歳のとき、ゼネラルモーターズ（GM）のインターンとして、この教訓の現代版を学んだ。当時の私は若造でありながら、自分より2倍も3倍も年上で、愚か者を相手にしないベテランの労働組合所属の電気技師たちにプロジェクトを完了させるよう指示する任務を与えられていた。私は、現場に行って自分のアイデアを伝えれば、それだけでうまくいくと思い込んでいた。その結果がどうなったかは、想像に難くないだろう。
そのとき、父が私の人生で最高の助言の一つをくれた。「現場の人々の話に耳を傾け、問題を解決するために彼らにアドバイスを求めなさい」
「ボス」のように振る舞うのをやめ、私はすぐに休憩室や製造現場で彼らと時間を過ごすようになった。ドーナツとコーヒーを持参したが、さらに重要なのは、質問を携えていったことだ。設計に関する彼らの専門知識を求め、問題解決のプロセスに彼らを巻き込んだ。技術的な専門知識だけでは決して十分ではないことに、私はすぐに気づいた。仕事が実際にどのように進められているかという、人間の動機や「隠れた文化」を理解しなければならないのだ。彼らの世界の一部になりたいという姿勢を示すことで、私は公式な肩書では決して得られない影響力を手に入れることができた。
これが、かつてヒューレット・パッカード（HP）のリーダーたちによって有名になった「歩き回る経営」（MBWA：Management By Walking Around）のアプローチへと発展した1。私はキャリアを通じて、役員になってからも、個室の役員室に引きこもることを拒んできた。エネルギー取引に携わっていた数年間は、トレーディングフロアの真っ只中にデスクを置き、誰もが私の存在を目にでき、いつでも頼れるようにしていた。コミュニケーションが迅速に行われ、意思決定がリアルタイムで下される、日常のワークスペースのうねりの中に身を置きたかったのだ。
私にとって、この「現場のリーダーシップ」が真に試されたのは、大寒波「ウリ（Uri）」のときだった。テキサス州の送電網が崩壊寸前まであと数分に迫ったとき、私は戦艦の舵取り役としてただ指示を出していたわけではなかった。私はチームとともに、戦火のただ中にいた。自動販売機の食べ物と、お世辞にも美味しいとは言えないコーヒーを何杯も飲みながら、私たちは共に1日20時間働いた。MBWAを通じて長年にわたり築き上げてきた信頼関係があったため、私のチームはマイクロマネジメントを必要としなかった。彼らは私がついていることを知っていた。それが彼らにとっての「切り札（ポケット・エース）」となり、非難を恐れずに決然と行動できる心理的安全性をもたらしたのだ。
陣頭指揮を執るとは、リーダーとチームの運命が密接に結びついていることを認識することだ。自動車工場のインターンであろうと、20億ドル（約3240億円）の財務損失に対処する役員であろうと、最も強力な武器は自分の存在感である。強固な忠誠心を持ち、プレッシャーに強いチームを作りたいのであれば、オフィスを出て、現場を歩き、嵐が襲ってきたときには自ら真っ先にシャベルを手に取る覚悟がなければならない。リーダーシップは独り舞台ではないのだ。
アレクサンドロス大王は、尊敬を得るにはそれを勝ち取らなければならないことを知っていた。そしてこれは、すべてのリーダーが受け入れるべき教訓である。
