多くの組織において、リストラクチャリングはもはや一時的な混乱ではなく、通常の事業運営の一部として捉えられるようになっている。企業がチーム、予算、優先事項を継続的に調整するなか、事業開発（BD）リーダーには、不確実な時期においてもパートナーシップの生産性と戦略的整合性を維持することへの圧力が増している。
優れたBDリーダーは、強靭なパートナーシップが個人的な関係よりも制度としての整合性に依存することを理解している。明確な意思決定プロセスを構築し、共有目標を文書化し、部門横断的なサポート体制を築くことで、組織は重要なパートナーシップが社内変革の犠牲になることを防げる。ここでは、Forbes Business Development Councilのメンバーが、組織内で体制が絶えず変化する状況でも効果的であり続けるパートナーシップを設計するためのベストプラクティスを紹介する。
1. 明確な指標と目標を設定し、共有価値とビジネス成果に注力する
関係者全員にとって実証可能な共有価値とビジネス成果を伴うBDパートナーシップを設計し、明確な指標と目標を設定する。信頼と透明性を確立し、重要業績評価指標（KPI）を明示し、組織全体を巻き込んでコミットメントを固める。プロジェクトによっては、プロダクトマネジメント、エンジニアリング、営業、マーケティングが含まれる場合もある。- Loretta Li-Sevilla、HP
2. 各ステークホルダーにとって持続可能なWin-Winの構図を見極める
パートナーを選ぶ際、双方が求めているのは持続可能なWin-Winの構図である。例えば、一方のパートナーがサービス提供や販売チャネルで他方に依存している場合、双方の組織再編から生じる変化にも耐え、共同での成功への継続的なコミットメントを確保するため、パフォーマンスと可用性に関するサービスレベル契約を設計すべきである。- Surash Patel
3. パートナーの継続性を確保するため定期的なチェックインを設定する
持続的なパートナーシップは組織図ではなく、構造の上に築かれる。最も強靭なパートナーシップは、共有された経済的価値、組み込まれたプロセス、そして複数階層にまたがる関係性を基盤としている。チームやリーダーシップが必然的に変わっても継続性を確保するため、明確な成功指標と定期的なレビューを追加すべきである。- Jeff Weiss、CMiC
4. 先回りして進化し、パートナーシップの新たな成長領域を見出す
リストラクチャリングは優先事項を変え得るが、個人的な関係ではなく相互のビジネス価値に基づいて築かれたパートナーシップは持続する。ステークホルダーが変わっても、継続的な価値創出に焦点を当てた堅固なフレームワークがあれば、長期的な有効性を確保できる。パートナーシップはまた、新たな成長領域を見出すために先回りして進化し、これを戦略上の優先事項として維持する必要がある。それが関連性を保つ最善の方法である。- Jani Hirvonen、Google
5. 多様なステークホルダーとの関係を構築する
BDリーダーは、特定の1人に依存せず、複数のステークホルダーにまたがる信頼のネットワークを構築することで、強靭なパートナーシップを築ける。短期的な成果よりも長期目標と共有価値に焦点を当てる。継続性のために明確な役割とバックアップの所有権を確保する。最も重要なのは、エゴを排し、組織が進化しても適応できるよう戦略的にパートナーシップへ臨むことである。- Anna Jankowska、RTB House
6. 過去を活用し、実績の蓄積を築く
効果的なBDリーダーは、過去の知見が記録され、引き継ぎ可能になっている場合に、それをテコとして活用する。このソーシャル・リファレンスのアプローチは、人、チーム、組織構造をまたいで移転できる実証済みの成果実績を土台とし、信頼、信用、勢いを保つ。私自身の経験からも、このアプローチはパートナーシップを長期にわたり維持し、時間をかけて成果を生み出すうえで一貫して有効であった。- Fredrick Redd、PACO Group, Inc.
7. 複数チームがオーナーシップを持つ仕組みに業務を組み込む
パートナーシップがリストラクチャリングを乗り越えるのは、組織図ではなく共有価値に基づいているときである。業務がシステムに組み込まれ、複数のチームがオーナーシップを持つなら、組織がどれほど頻繁に再編されても持続する。- Anshima Raj、Genpact
8. ビジネスパートナーの関心領域を理解する
強固なパートナーシップは、単一の連絡窓口に依存すべきではない。複数の意思決定者と有意義な関係を構築し、それぞれが自身の関心領域と責任範囲に対して明確な価値を得られるようにすることに注力すべきである。そうすれば、チームが変わっても、あなたを支持し、あなたの製品やサービスを推奨してくれる人が社内に残り、パートナーシップの安定と成長を維持できる。- Alexey Kachalov、UniOne
9. 組織図ではなく意思決定者への関心を示す
最も強固なパートナーシップは、組織図ではなく意思決定者との間に築かれる。プライベート航空業界では、個人が企業を移っても関係が継続することが多い。価値が信頼、判断力、長期的な整合性に結びついているとき、パートナーシップはリストラクチャリングによって分断されるのではなく、彼らとともに進化していく。- Alex Kowtun、Palm Beach Jets
10. 取引を正当化しやすいパートナーになる
リストラクチャリングを乗り越える最善の方法は、正当化しやすい存在になることである。パートナーシップがトラフィック、リード、収益を生み出しているなら、それは維持される。私たちはパフォーマンス、明確なレポーティング、短期での成果に注力しているため、新しいリーダーシップが就任したときには、すでに価値が証明されている。- Bryce Welker、The CPA Exam Guy
11. パートナーシップを相互の戦略的依存関係として扱う
強固なパートナーシップは単なる契約ではなく、相互の戦略的依存関係の一形態である。双方が真の価値と新たな機会へのアクセスを得ているとき、リストラクチャリングの期間中であっても、関係を解消することは不利になる。- Valeri Manziuk、UFIRST Production
12. 肩書きではなく人物に焦点を当てる
組織図や職務は変わっても、人間関係は変わらない。私の見解では、再構築され、再創造されるパートナーシップは、強い信頼関係を持つものである。契約は二の次であり、肩書きや職務は変わるものだから、常に人物に焦点を当てることが理にかなっている。関係性があれば、そのパートナーシップは継続し、さらには拡大することもできる。- Wayne Elsey、Funds2Orgs
13. 期待値とワークフローを文書化する
パートナーシップは、共有KPI、共有システム、明確な説明責任の上に構築されているとき、リストラクチャリングを経ても効果的であり続ける。私たちはオーナーシップ、データの透明性、四半期ごとの再調整を明文化し、双方が整合性を保てるようにしている。期待値とワークフローが文書化されていれば、チームや組織図が変わっても、パートナーシップは安定したままである。- William DeCourcy、AmeriLife
14. 成果に結びつけ、真の深みを構築する
パートナーシップが次の組織再編までしか機能しないなら、それはもともとそれほど強固ではなかったということだ。2つのルールがある。人ではなく成果に結びつけること、そして単一の関係ではなく真の深みを構築すること。組織図は変わる。価値は変わらない。- Aaron Biggs、Summit
15. ガバナンスを簡素化し、柔軟な運営モデルを設計する
BDリーダーは、組織図ではなく、定義されたビジネス成果を中心にパートナーシップを設計すべきである。簡素化されたガバナンスと柔軟な運営モデルは、リーダーシップの交代を乗り越えるのに役立つ。新しいステークホルダーが迅速に再整合し、実行努力を継続できるよう、パートナーシップが存在する理由と提供される価値を継続的に強調することが重要である。- Bhavya Bhandari、ERNST AND YOUNG US LLP
16. チャネル契約を市場レベルの目標と四半期レビューに連動させる
社内の組織図ではなく、共有された商業的成果を中心にパートナーシップを構築すべきである。現在、チャネル契約を構築する際には、単一の連絡先や部門ではなく、市場レベルの目標と四半期レビューに連動させている。人は異動する。肩書きは変わる。パートナーシップが一人の推進者がそのポストにいるときだけ機能するなら、それはパートナーシップではなく、契約が付いた個人的な便宜にすぎない。- Ali Aydan、DORIX
