企業危機が勃発すると——製品の不具合、文化的論争の炎上、規制当局からの不意打ち——電話は即座に鳴り始める。その多くが、ブラッドリー・アクブイロのもとへかかってくる。
Bully Pulpit Internationalのパートナーで、同社のコーポレート・コミュニケーション部門を率いるアクブイロは、世界が燃えているときに経営者が短縮ダイヤルに入れておくタイプのアドバイザーだ。その職歴は、過去20年で最も厳しい局面をくぐり抜けた組織を巡る旅のようでもある。ボーイングではチーフスポークスマン兼グローバル・メディア・リレーションズ責任者として、737 MAXの信頼回復とCOVIDパンデミック下のコミュニケーションを統括。United Technologies Corporationでは渉外責任者を務め、Booz Allen Hamiltonでは経営コンサルタントとして活動した。さらに、ジェシー・ジャクソン・シニア牧師の政策アドバイザー、14年に及ぶ内戦後のリベリア共和国におけるガバナンス改革コンサルタントも経験している。
アクブイロの新著『Faster, Messier, Tougher: Crisis Communication Strategies in an Era of Populism』は、こうした経験を、評判が数時間で崩れ落ち、沈黙がもはや中立ではない世界を生き抜くリーダーのための枠組みに凝縮したものだ。
アクブイロの視点が独特なのは、その出発点にある。会議室ではなく、シカゴの自宅近くの路上だ。10代の頃、彼は友人のアパートを訪れ、同居人が撃たれて死亡した直後の現場に居合わせた。危うく巻き込まれかけた体験は、多くの経営者が身につけることのない、瞬時のシナリオ評価を彼に強いた。「最初に自分に問うのは、どうすれば今すぐここから抜け出せるか、です」と彼は振り返る。「次に問うのは、自分が危険にさらされていないか。まだ近くにいて命を脅かす誰かがいるのか。こちらが入ってくるのを見られたのか。目をつけられていたのか、ということです」
こうした脅威評価の直感は第二の天性になったと彼は言う。そしてそれは、企業のリスク管理にもそのまま通じる。「企業の環境でも同じようなリスクのレンズで考える必要があります。けれど、成長過程でほとんど反射的に身に染みついたものでした」
企業リーダーの多くは、そうした警戒態勢を保つことが構造的にできない、と彼は主張する。原因は知性ではなく、インセンティブだ。「企業では官僚機構をうまく渡り歩く方法を見つけることで、実際に報われます」と彼は説明する。「それらは本当に重要なスキルですが、素早く動くことへの動機づけを弱めてしまうのです」
アクブイロが関わってきた組織——従業員が数万人規模のところもある——には、別の問題もある。自らの機構の重さだ。「解決に至るメカニズムをどう簡素化するか、そして、巨大な官僚的構造の"全員"ではなく、適切な人たちをどう会話に参加させるかを考えなければなりません」
その遅さがもたらす財務的帰結は、いまや測定可能になっている。アクブイロは、危機対応のコミュニケーションは日常のコーポレート・コミュニケーションと見分けがつかないものになり、取締役会がその重大さを理解し始めたのはようやくだと論じる。彼は、偽情報に起因する中南米でのボイコットを受け、コカ・コーラが4億1000万ドルの売上を失った例や、対外的なDEI方針を後退させた後、ターゲットが2025年1月以降で時価総額をおよそ120億ドル失った例を挙げる。
「取締役会は、これを事業のレジリエンスとリスク低減の現実的な問題として捉え始めています」と彼は言う。「評判を、成功のてこにも、潜在的な害にもなり得るものとして、どう運用し、組織をどう構造化するのか——"あればいい"という見栄えのする指標ではなく、ということです」
彼によれば、いまの危機が10年前のそれと決定的に異なるのは3つの力のためだ。「1つは分極化です。これほどまでに社会が分断された時代は、ほとんどありません」。2つ目は武器化だ。「悪意ある行為者は、私たちや私たちのブランドに害を与えるための動機も、手段も、近年の記憶のどの時期より強く持っています」。3つ目は情報の増殖である。「30歳未満の人のほぼ50%が、情報をほぼTikTokだけから得ています」と彼は指摘する。「人々は、あなたやあなたのブランドについて、より速く、しかも指数関数的に高い頻度で意見を形成しています——そして、あなたのウェブサイトも、どのニュースソースのサイトも、実際には見ていません。ChatGPTに何かを入れれば、情報源の集約にもとづいて答えを返してくるのです」
リーダーにとって最も危険な罠は、組織の価値観に踏みとどまるのではなく、文化の風向きに流される衝動だとアクブイロは言う。Cracker BarrelとTargetの双方で何がうまくいかなかったのかについて、彼は明確な見解を示す。とりわけTargetの事例は示唆に富むと彼は言う。同社は、有色人種のコミュニティやLGBTQ+の顧客と連帯してきたことが記録として残っている歴史を持っていたからだ。「方針を変えたとき、人々は裏切られたと感じました」と彼は語る。「あなたがずっと大事にすると言い、リーダーとして取り組んできたことが、都合が悪くなった瞬間に、突然どうでもよくなる。そうして後退すると、人々はあなたを偽善者だと見るようになり、それを受け入れられなくなるのです」
彼の処方箋は単純で、絶対的だ。「自分がどこに立つのかを見極め、実際にそこに立ち続けなければならない。それ以上に重要なことはありません」
一貫性こそが危機の最中の信頼性を左右し、メディア戦略のような戦術的判断にまで影響すると彼は言う。737 MAXの事故後、ボーイングが真の業務改革を示す必要があったとき、アクブイロのチームは直感に反する選択をした。好意的な報道を狙うのではなく、最も手厳しい記者をあえて選んだのだ。「最も友好的な記者のところへ行って、『このストーリーを一緒に伝えてほしい』と言うこともできます」と彼は振り返る。「でも、それを見る人はこう思う。"誰それがあなたの組織について書くと、いつも提灯記事だ"と」。そこで彼らが向き合ったのは、ボーイングの調査報道でピュリツァー賞を受賞したSeattle Timesのドミニク・ゲイツだった。「彼らは私たちが本気だと分かる。もし私たちが言ったことを少しでも反故にすれば、彼がそれを突き止めると分かっている。そこから生まれる信頼の水準が、決定的に重要なのです」
いまの環境がどれほど不安定でも、アクブイロは抑制された楽観で話を結ぶ。危機を加速させるのと同じ力が、かつて想像もできなかった形でコミュニケーターを力づけてもいると彼は考える。「私たちの周囲の人々と、よりパーソナライズしてコミュニケーションするための道具が、これまで以上にあります」と彼は言う。「自分たちにとって真正である視点を取り、その声を増幅させる。そうすれば、人々は、私たち個人や価値観、戦略に、かつてないほどアクセスしやすくなります」
正しく実行できれば、危機をより速く、より混沌とし、より過酷にしたコミュニケーション革命は、まったく別のものになり得る。企業リーダーが持ち得た中で、永続的な信頼を築く最も強力なツールになり得るのだ、と彼は言う。
