過去20年間、CEOやMBA学生と仕事をする中で、私はリーダーシップの失敗が知性の欠如から生じることは稀だと確信するようになった。私が出会うシニアリーダーの大半は、分析能力において十分以上に有能だ。真の問題は、もう一段深いところ、つまり彼らが目にするものをどう解釈するかにある。
ユング心理学とリーダーシップを専門とする哲学者、エデン・エリオット・ロコージ氏はこう述べる。「リーダーシップにおける最も危険な盲点は無知ではなく、無自覚な認識である」
一見シンプルな考えだが、これは組織のトップで起きる驚くほど多くの崩壊を説明する。近年の記憶に残る最も劇的な事例の1つも含めて。
判断の前にある認識
カール・ユングは、認識は「非合理的」だと主張した。認識は、私たちが評価したり説明したりする前に、目の前に現れるものを記録する。
彼は2つの基本的なタイプを区別した。感覚は、具体的に存在するもの、つまり受信トレイのメールや停止した生産ラインに注意を向ける。一方、直観は、まだ明示されていないもの、つまり新たなパターン、潜在的リスク、時間をかけて意思決定を形作る可能性を捉える。
すべてのリーダーは、それを十分に自覚することなく、どちらか一方のモードを好む傾向がある。その偏りは欠陥ではなく、効果的な認識がどう機能するかということだ。それが盲点になるのは、無自覚なままにされ、リーダーが自分がレンズを通して認識していることに気づかなくなり、そのレンズを現実そのものと勘違いし始めたときだけだ。
5日間、同じ企業、異なる現実
2023年11月、5日間で世界で最も強力なAI企業の1つがほぼ崩壊しかけた。OpenAIの取締役会は、サム・アルトマン氏を予告なしに解任した。財務不正も安全性スキャンダルもなく、ChatGPTのユーザー数はかつてないほど多かった。公式声明は、コミュニケーションの崩壊を理由に挙げた。アルトマン氏は「一貫して率直ではなかった」というのだ。
その5日間で、700人近い従業員が辞職すると脅し、マイクロソフトは公然とアルトマン氏の側についた。そして取締役会は、予期していなかった重圧の下で崩壊した。
アルトマン氏は復帰した。取締役会は再編され、マイクロソフトがオブザーバー席を獲得した。3万件以上の文書を対象とした独立調査は、崩壊が安全性や財務上の懸念からではなく、信頼の崩壊から生じたと結論づけた。
この事例が示唆に富むのは、ドラマではなく、その下にある認識の構造だ。
「すべての関係者が主に直観的な枠組みから行動していた」とロコージ氏は言う。「これは具体的なものと先見的なものの衝突ではなかった。それは、まったく異なる目標に向けられ、自らを正当化するためにまったく異なるデータを引き出す、複数の長期的直観の衝突だった。同じ組織の中で」
アルトマン氏は、競争の勢いを通して世界を読んでいた。彼の基準データは、製品の速度、市場での採用、AI競争のペースだった。その枠組みの中では、取締役会の介入は、あらゆる確立された尺度で機能していたすべてのものの断絶だった。
マイクロソフトは異なる現実を読んでいた。主要投資家であり商業パートナーとして、彼らは何よりも不安定性の即座の結果を重視した。
Axiosによると、彼らは解任の約1分前に通知を受けた。24時間以内に、彼らはアルトマン氏と、抗議して辞任した会長のグレッグ・ブロックマン氏の両名を、新しいAI部門を率いるために雇用した。
ウォール・ストリート・ジャーナルが報じたように、マイクロソフトはアルトマン氏のビジョンを支持していたというよりも、目の前にあるものに対応していた。つまり、去ろうとしている人材と、リアルタイムで広がる不安定性だ。
取締役会は、同じ企業を文明的リスクの直観を通して読んでいた。彼らはOpenAIの主要投資家で構成されていたわけではなく、AIが壊滅的な害を引き起こすことを防ぐという明確な使命を持つ、選ばれた専門家パネルだった。元取締役会メンバーのヘレン・トナー氏は後に、2024年のTED AI Showのインタビューで、アルトマン氏が企業の安全プロセスについて複数回にわたり不正確な情報を提供したと述べた。彼らの視野は今四半期や今年ではなく、OpenAIが実際にどのようなAIの未来を構築しているのかという問いだった。その枠組みの中では、投資家の承認なしに行動することは無謀ではなかった。それは取締役会が存在する理由そのものを実行することだった。
取締役会は一部の従業員からの苦情を聞き、それを自分たちの懸念の確認と解釈した。その同じ従業員のうち700人以上が、アルトマン氏の復帰を求める書簡に署名した。同じシグナルが、異なる直観的フィルターを通して読まれ、正反対の方向を指し示した。
ロコージ氏は、イリヤ・サツケヴァー氏を、無自覚な認識が個人レベルで何を犠牲にするかの最も鋭い例として挙げる。
「彼はOpenAIを共同創設し、そのCEOの解任を手助けしたが、数日後にはその復帰を求める書簡に署名した。数カ月後、彼は取締役会が守ろうとしたまさにその使命に専念する新会社を設立するために去った。知性や信念が欠けていたからではなく、一緒に検証されることのなかった2つの調和しない認識が、彼を同時に真正に維持できない方向に引っ張ったからだ。私たちが無視する認識は静かにしていない。やがて、それは私たちの運命になる」
Business Insiderなどが記録したように、彼の退社は、その内部分裂の最も目に見える犠牲者となった。
これは知識の失敗ではなかったが、無自覚な認識という盲点が、世界で最も重要な企業の1つをほぼ終わらせるところだった。Fortuneの内部コミュニケーションに基づく調査は後に、警告サインがその5日間のずっと前から蓄積されていたと結論づけた。
ロコージ氏の診断は次の通りだ。「具体的で近い視野のフィードバックによる根拠づけのない直観は、イデオロギーになる。つまり、内部的にあまりにも首尾一貫しているため、もはや処理を停止したデータとの接触を求めなくなる確信だ。どちらの側も無知ではなかった。両者とも不完全に見ており、どちらも相手が実際に何を理解しているのかを尋ねる習慣を築いていなかった」
認知科学は、ユングの枠組みが示唆することを裏付ける。私たちは肯定的な経験よりも否定的な経験をより鋭く記録する。隠蔽のパターンを観察してきた取締役会は、新しい曖昧なシグナルをそのパターンに向けて重視する。
競争的成功に囲まれたリーダーは、ガバナンスの摩擦をノイズとして軽視する。直観と感覚は互いに継続的に修正し合わなければならない。なぜなら、一方が他方に答えることをやめた瞬間、認識は獲得していない確信へと硬化するからだ。抜け道は常に同じだ。あなたが認識しないものを認識する誰かのフィードバックだ。
あなた自身のリーダーシップのための3つの教訓
OpenAIの危機は極端だが、珍しくはない。私は20年間、同じ認識構造が経営幹部や教室で展開するのを見てきた。詳細は変わるが、無自覚なままのものは変わらない。
1. 自分のフィルターを知れ。あなたの周りの誰かはすでに知っている
私のMBAケースディスカッションで最も苦労する学生は、分析が最も弱い学生であることは稀だ。彼らは、自分の分析が特定の見方を反映していることを理解できず、それを唯一の方法だと勘違いする学生だ。今日の私の学生たちはまた、私が記録を停止したシグナルをキャッチする。どの組織でも同じことが言える。部屋の中で最も若い声、他の誰もが受け入れることを学んだことを決して疑問視することをやめなかった従業員は、しばしば最も必要とする人々に決して届かない情報を運んでいる。私はこれをリバースメンタリングと呼んでおり、これは気分を良くする実践ではない。認識が常に部分的であるという事実への構造的対応だ。
ロコージ氏はこう述べる。「ある声が一貫してあなたをいらだたせるとき、それは単なる性格の衝突であることは稀だ。特定のフィードバックが常に無関係に感じられるとき、それはしばしばあなたの反対の機能が、他の誰かを通してノックしたり話したりしているのだ。その却下こそがデータだ」
2. あなたをここまで導いた機能は、ここからリードするには十分ではない
当時カナディアン・ナショナル鉄道のCEOだったクロード・モンジョー氏は、私のマギル大学の教室を訪れた後、ほぼすべての最終論文に名前が登場するエグゼクティブの1人だった。彼は私たちに、COOだったとき、取締役会が彼を脇に呼んだと語った。CEOになるには変わる必要があった。戦略や数字ではなく、態度だ。彼は内向的すぎた。彼らは彼にコーチを雇い、コーチはバーの外でバウンサーが使うようなクリッカーを彼に渡し、1つの指示を与えた。1日5回、外向的に振る舞え。
クリッカーは補習ではなかった。それはクロード氏が、システムが彼に検証を求めたことのなかった自分の側面、つまり目の前の人々への近い視野の注意を参照することを学ぶことだった。リーダーを倒す機能は、彼らの支配的な機能であることは稀だ。それは、誰もそれを使うよう求めなくなった日に、彼らが開発を停止した機能だ。
3. 自分の認識を十分に知り、それを中心に構築せよ
学界に入る前、私はIBMで9年間、カナダ西部の最大顧客を管理していた。私がそれを得意としていたのは単純な理由からだ。私は物事を成し遂げた。部屋に入り、素早く読み取り、動かす必要があるものを見つけ、それを動かす。
それから私はヨーク大学で博士課程を始め、論文はまったく異なることを求めた。何カ月も資料と単独で、クライアントもなく、読み取る部屋もなく、勢いもない。私はそれをやり遂げた。しかし、私は自分自身について何かを学び、それ以来ずっとそれを中心に構築してきた。
『We Are All Ambiverts Now』は私だけから生まれたものではない。CJADで私のCEOシリーズポッドキャストをプロデュースしたギャビー・ハーツホーン=メール氏が、アーキテクチャと、750の会話と向き合い、それらが一緒に本当に何を言っているのかを見つける忍耐力をもたらした。
エデン・エリオット・ロコージ氏も同じ種類の仕事をする。彼らは弱点を補っているのではない。彼らは、私が自分の認識がどこに存在し、どこに仲間が必要かを知るのに十分正直だったために構築した構造だ。
これは再発明についてではない。自己認識と規律についてだ。自分の限界を知り、それを中心に構築し、他者が見るものに対してオープンであり続けよ。リーダーシップにおける最も危険な盲点は無知ではない。それはあなたが疑問視しない認識だ。
