ジュリー・ウィリアムソン博士は、Karrikins GroupのCEO（最高経営責任者）。野心的な戦略と変革を共に実現するリーダーを支援している。
1990年代初頭、私が大学を卒業して働き始めた頃、パーソナルコンピューター（PC）が職場を劇的に変えていた。一部の仕事はなくなり、新しい仕事が生まれていた。私たちは皆、ワードプロセッサーやスプレッドシート（WordPerfectやLotus 1-2-3を覚えている人はいるだろうか）といったものについて学んでいた。これらは財務、マーケティング、事務サポートといった分野で主流となっていった。人々が職場で行う仕事は、当時の職場にいた多くの人々が経験したことのないような、地殻変動的な混乱を経験していたのだ。
今日、私たちはAI（人工知能）が職場での日常的な使用の現実となることで、同様の影響を目にしている。メインフレームからPCへの移行がコンピューティングの力を誰もが使えるようにした（""コンピューターオタク""だけでなく）のと同じように、AIは今、大規模言語モデル（LLM）、AIエージェント、ディープコンピューティングの力を、80代の私の両親から職場の同僚、数学の宿題に取り組む中学生まで、あらゆる人々にもたらしている。
仕事のやり方が変わることは、特に雇用喪失につながる可能性のある効率化に焦点が当てられる場合、多くの注目を集める傾向がある。それは適切なことだが、私はそれが近視眼的でもあると考えている。現在、私たちが協働するクライアントの多くは、AIの導入に苦労しているが、それは人々がAIで何をしているかではなく、リーダーがAIでどのようにリードしているかが原因なのだ。
新技術に対してリーダーが取る姿勢
あまりにも多くのリーダーが、""AIは私をより良いリーダーにするためにどう役立つか""と問う代わりに、""AIは私の部下をより効率的にするために何ができるか""と問うている。その結果、彼らはAIが自分自身にどのような影響を与えるべきかを十分に理解しないまま、他の人々のためのAI技術に数百万ドルを費やしている。彼らは自分が行う仕事のためにAIの力を活用することを学んでいないのだ。
私が発見したのは、これはしばしば、AIは他の人々には素晴らしいがリーダーシップに取って代わることはできないという、深く根付いた考え方によるものだということだ。私にとって、それは1990年代に、タイピングは他の誰か（通常は秘書）の仕事だからという理由でタイピングを学ぶことを拒否したリーダーたちを思い起こさせる。タイピングは彼らの給与水準にふさわしくないものと見なされ、自分でそれを行うことは時間の有効活用ではなかった。代わりに、多くの人々はディクタフォンを使い、テープを誰かに渡して、書面でのコミュニケーションを書き起こし、整理してもらっていた。
しかし、一部の人々はキーボードに手を伸ばし、自分の考え、決定、指示を迅速かつ独立してコミュニケーションする自由を受け入れた。これらのビジネスリーダーたちは決定を下し、前進していた一方で、PCについて学ぶことを選ばなかった人々は、タイムリーにメールに返信することに苦労していた。10年の終わりまでに、先進的なリーダーたちはインスタントメッセージングを使い、互いに直接つながっていた一方で、追いつけなかった同僚たちは取り残されていった。
リーダーが自己改善のためにAIを使う方法
私は、AIを活用して職場でのスキルとプロセスを向上させるリーダーたちは、AIは他の人々には良いが自分には重要ではないと扱うリーダーたちに対して、すでに優位性を獲得していると考えている。受信トレイのクリーンアップを自動化するような小さなステップに自分を制限する代わりに、彼らは優れたプロンプトを書くこと、異なるAIプラットフォームを活用すること、思考パートナーとしてAIと関わることを学んでいる。
あなたが個人的なリーダーシップスタイルを磨くためにAIを使用できる方法は数多くある。例えば、私は以下のような方法でAIを使用して困難な状況を乗り越えるリーダーたちを見てきた。
• 同僚との難しい会話に備えるためのコーチとして
• 摩擦が生じる可能性のある領域を解決するための選択肢を生成できる交渉パートナーとして
• 取締役会メンバーからの質問を予測することで取締役会に備えるために
• 市場データを統合し、それをより効果的に戦略作業に組み込むために
• 構造、プロセス、機会を分析し改善するためのブレインストーミングアシスタントとして
チームのためにAI使用をモデル化する
リーダーが自分の役割における応用が見えないという理由で新技術との関わりを選ばない場合、それは組織全体の導入と学習を妨げる可能性がある。私が発見したのは、企業文化へのAI浸透を加速させるためには、リーダーが自分の部下のために目に見える形で道を示す必要があるということだ。私の会社では、これを組織変革における""リーダー活性化""と呼んでいる。自身の成長を活性化することで、AI活用型リーダーは他の人々が同じことをするための道を切り開くことができる。
リーダー活性化の実践を始めるための3つの方法を紹介する。
1. AIにおける流暢性を構築する。 AIの言語を学ぶことは、課題を理解し、能力を実証し、ツールへの信頼を構築するのに役立つ。さらに、これらのステップを自分で踏むことは、同僚に対して、AIを理解し学ぶことはあなたの会社では任意ではないというシグナルを送る。
2. 自分自身の学習と成長を他者と共有する。 AI機能とツールを活用することをどのように学んでいるかについて、直接の経験を共有できることは、組織の他のメンバーに対して、あなたがAIを真剣に受け止めているというシグナルを送る。これはまた、あなたの部下が自分自身の課題と学びを共有するための、より快適な空間を構築する効果的な方法にもなり得る。
3. 難しい質問をする。 AIツールを使用することへの理解とコミットメントを、難しい質問をし、他者にもあなたに質問するよう促すことで示す。これは、あなたとあなたのチームがAIアプリケーションの弱点を認識し、あなたの会社のプロセス内における技術の強みと弱みについての知識を深めるのに役立ち、技術と共に学び成長し続けることができるAI活用型組織文化を創造する。
最後に
AIがあなたにとって何を意味するのか疑問に思っているなら、キーボードが使えなかったらあなたの仕事はどうなるかを考えてみてほしい。あなたはすべてにおいて遅れをとるだろう。この技術の波に流されるのではなく、AI活用型組織文化を育むAI活用型リーダーになることにコミットすることで、それをコントロールし、活用してほしい。
