世界中で仕事に従事している従業員はわずか20%だ。つまり、5人中4人の従業員が、人生の約3分の1を、自分の仕事に対する有意義なつながりを持たずに過ごしている（そして人生の別の3分の1は睡眠に費やしている）。人生の目的とは何かという哲学的な問いはさておき、離脱は実際のビジネスにも影響を及ぼす。
離脱したチームと比較して、従事しているチームは、顧客評価が10%高く、収益性が21%高く、生産性が17%高く、欠勤率が41%低い。従業員の離脱を理解するには、マネージャーに焦点を当てる必要がある。
マネージャーが最大の変数である
マネージャーは、チームのエンゲージメントスコアの変動の少なくとも70%を占める。これは給与、福利厚生、企業文化プログラムよりも大きい。従業員が従事しているかどうかの最大の予測因子は、誰が彼らを管理しているかである。
これにより、マネージャーはエンゲージメント方程式における最も影響力の大きい変数となる。では、マネージャーのエンゲージメントに何が起きているのか。
離脱するマネージャー
ギャラップの「世界の職場の現状2026」レポートによると、世界の従業員エンゲージメントは2年連続で低下している。これは、ギャラップが2009年に測定を開始して以来初めてのことだ。しかし、一般従業員のエンゲージメントはおおむね横ばいである。低下はほぼ完全にマネージャーによって引き起こされている。2022年以降、マネージャーのエンゲージメントは9ポイント低下し、そのうち5ポイントは昨年だけで低下した。
ストレスとエンゲージメントの間には相関関係もある。ギャラップは、上級職ほどエンゲージメントが高い一方で、日々のストレス、怒り、孤独感、悲しみのレベルも著しく高いことを発見している。マネージャーのエンゲージメントが低下すると、そのストレスの一部も低下する。これはより健全な労働力を反映しているのか、それともより高い離脱を反映しているのか。
ベストプラクティス企業とその他の企業の差
世界全体では、マネージャーの22%が従事していると自己申告している。マネージャーが従業員を積極的にサポートするベストプラクティス企業では、その数字は79%に達する。違いは業種、地域、企業規模ではなく、組織の選択である。
組織が実際にどのように運営されているか、つまり内部のダイナミクスを分析する際に、当社が一貫して目にするパターンの1つは、フォーマルとインフォーマルの間のギャップである。マネージャーが働くことを期待されているフォーマルな構造と、実際にパフォーマンスを推進するインフォーマルなダイナミクスの間のギャップだ。
仕事がどのように行われるかを決定する関係性、コミュニケーションの流れ、暗黙の階層は、組織図の外に存在することが多く、測定もサポートもされていない。
この結果、マネージャーは2つの並行する現実をナビゲートすることになる。ほとんどの組織は、このギャップを認識することも、マネージャーがそれを埋めることをサポートすることもしていない。その結果、離脱したチーム、燃え尽きたマネージャー、またはその両方が生まれる。
AIを使用して労働力のエンゲージメントを向上させることに多くの努力が費やされている。しかし、AIの有無にかかわらず、従事する労働力を確保するための基本は依然としてマネージャーにかかっている。
マネージャーを妨げるのではなく、サポートする組織構造を作ることでマネージャーを従事させることが、これに向けた第一歩である。
