過去10年間、企業責任の標準的な戦略は、ある単一の前提に基づいていた。正しいことを行うことは、ビジネスにとっても良いことである、という前提だ。それを測定し、報告し、ROI（投資収益率）の論拠を構築すれば、リーダーシップはそれに従うだろう、というものだった。
しかし、アリソン・テイラー氏は、その前提はもはや十分ではないと主張する。そしてそれこそが、多くのリーダーたちが意味のあることを何も言えずに苦しんでいる理由の一部かもしれない。
テイラー氏は、ニューヨーク大学スターン・スクール・オブ・ビジネスの臨床教授であり、著書『Higher Ground（高い倫理基準）』の著者である。同書のサブタイトルは「激動の世界で企業が正しいことを行う方法」だ。彼女は、サステナビリティ分野に移る前に、汚職防止調査、デューデリジェンス、不正防止業務に12年間従事した。この経歴により、彼女は組織が主張することと実際に行うこととの間のギャップについて、異例なほど明確な視点を持っている。最近の対談で、彼女はそのギャップが我々をどこに導いたかについて率直に語った。
「その論拠は全く信頼性を失っている」と彼女は私に語った。「もし我々がまだESG（環境・社会・ガバナンス）のビジネスケースを倍増させようと言い続けているなら、平均的なCEOは、メタやOpenAI、パランティアが急成長を遂げているのを目にすることができる。では、誠実性のビジネスケースはどこにあるのか。それは存在しないように見える」
崩壊した構造
テイラー氏は、責任あるビジネスの枠組みは、崩壊した一連の前提の上に構築されていたと主張する。それは、ステークホルダーがサステナビリティ目標を広く支持していると想定していた。それは、国連や世界経済フォーラムのような機関からの自主的な枠組みに依存していた。これらの組織の権威は、もはや無傷ではない20世紀のリベラルなコンセンサスに基づいていた。それは規制が特定の方向に進むことを予想し、それに応じてビジネスケースを構築していた。
これらの基盤のいずれも維持されていない。そして、その枠組みに最も投資してきたリーダーたち（サステナビリティ専門家、倫理担当者、DEI（多様性・公平性・包摂性）実務者）は今、彼らの以前の変革理論がほとんど指針を提供しない状況を乗り切ろうとしている。
テイラー氏によれば、現在の状況を特に腐食させているのは、大手組織のトップからの沈黙だけではない。その下にある一貫性のなさである。彼女が多国籍企業全体で目にする最も一般的なパターンは、野心的なサステナビリティ報告書が、それらの目標が必要とするまさにその法律に積極的に反対する政府関係部門と並存していることだ。組織の一方にはネットゼロ目標があり、もう一方には気候変動法案に反対するロビー活動がある。労働者の尊厳へのコミットメントと、最低賃金引き上げへの抵抗が対になっている。
「誰もが誠実な方法で自分の仕事をしている」と彼女は述べた。「しかし、全体像は弁護の余地がなく、一貫性がない」
モラル・インジャリー（道徳的傷害）というコスト
その一貫性のなさによる人的コストは、無視することが難しい形で現れ始めている。テイラー氏は、MBA学生たちの間で目にしていることを説明する。彼らの多くは、企業が人種的正義やウクライナについて目に見える立場を取るのを見ていたが、10月7日が雇用主に同様の明確さを求めたときには沈黙した。他の問題について組織が提供したのと同じ声高な支援を合理的に期待していたユダヤ人従業員は、それが得られないことに気づいた。
「裏切りの感覚がある」とテイラー氏は述べた。「非常に正当な理由で、すべてのレトリックに対する広範な疑問がある」
彼女はモラル・インジャリー（道徳的傷害）という用語を意図的に使用し、それを単一の業界や構成員を超えて拡張している。最近の調査では、Z世代従業員の44%が組織内のAI導入を積極的に妨害していることが判明した。テイラー氏はこれを技術恐怖症としてではなく、シグナルとして読み取っている。企業の言葉と企業の行動の間のギャップを見て育った世代が、現在のリーダー層はそれを埋めるつもりはないと結論づけたのだ。
彼女の教室では、その証拠は即座に現れる。「私が教えるほぼすべてのクラスで、パフォーマティブ（見せかけ）とオーセンティック（本物）という言葉を耳にする」と彼女は述べた。応援は響かない。ビジネスケースは説得力がない。これらの学生が求めているもの、そして彼らがその不在を検出するためにますます調整されているものは、戦略的ポジショニングではなく実際の価値観に基づいた論拠である。
今、誠実なリーダーシップが求めるもの
テイラー氏の処方箋は、新しい枠組みというよりも、より根本的なものへの回帰である。「我々は基本的な道徳と価値観の問題に立ち返り、それらの論拠を恐れずに提示する必要がある」。正しいことを行うことのROIケースには一定の役割がある。しかし、リーダーたちが価値観に基づく論拠を、それを即座に株主利益に翻訳することなしに提示できないとき、それはメッセージを、そして最終的にはメッセンジャーを空洞化させる。
彼女が今最も信頼できると見なしているリーダーたちは、答えを持っていると主張する人々ではない。テイラー氏の枠組みでは、彼らは自分たちが知らないと言う意志があり、おそらく自分たちの部下が何を考えているかを尋ねる意志さえある人々である。「CEOが『わからない』と言うのを最後に聞いたのはいつだったか。CEOが『あなたはどう思うか』と言うのを最後に聞いたのはいつだったか」
リーダーたちが頭を下げ続けている瞬間において、そのような誠実さと集団的イノベーションは、利用可能な最も戦略的に健全な動きかもしれない。
倫理のビジネスケースは圧力にさらされているかもしれない。しかし、価値観に根ざし、複雑さについて誠実で、不確実性と向き合う意志のある倫理的リーダーシップのケースは、かつてないほど強固である。
