直属の部下に仕事を任せるのは簡単だ。彼らはあなたに報告する立場にあるため、仕事を割り振れば、それが職務の一部であると理解し、実行してくれる可能性が高い。しかし同僚の場合、力関係は複雑になる。
最近、SaaS企業でクライアント戦略部門を率いるVP（バイスプレジデント）に昇進したアニカ氏の例を見てみよう。彼女の最初の大きな取り組みは、マーケティング、プロダクト、エンジニアリングの各部門にまたがるワークフローの再構築だった。これらの部門はすべて、それぞれ積極的な四半期目標を持つ同僚のVPたちが統括していた。「以前は自分のチームに何をすべきか指示するだけでよかった」と彼女は私に語った。「しかし今は、同僚たちに自分のプロジェクトを彼ら自身のプロジェクトと並行して優先してもらうよう説得することに、1日の半分を費やしている」
昇進すればするほど、あなたの成功は直属の部下ではない人々を通じて成果を上げることに依存するようになる。その中には同僚も含まれる。財務部門からの予測や法務部門からの契約書など、専門的な知見が必要な場合もある。また、規模に応じた成果を出すために、単により多くの人手が必要な場合もあり、横方向への委任が求められる。
自分と同じように多忙な役割を担う同僚に、時間と注意を求めるのは難しい。横方向への委任は、エゴ、政治、目に見えない力学を管理することを意味する。そこで、同僚に仕事を押し付けていると感じさせることなく、必要な協力を得る方法を紹介する。
適切なタスクを引き渡す
あなたは本質的に、同僚に対して、彼らのチームメンバーの方向性を変え、リソースをシフトし、場合によっては自分たちの成果物を後回しにするよう求めている。したがって、何を引き受けてもらうかについて、意図的である必要がある。
同僚にアプローチする前に、どのタスクが彼らのチームに属するかを見極めよう。たとえば、分析サポートが必要な顧客向けイニシアチブを進めているとする。データ部門の同僚にレポート作成を主導してもらう方が、自分で何とか作成して事後的に彼らを巻き込むよりもはるかに効果的だ。その仕事が彼らの目標を前進させ、彼らの存在感を高め、あるいは将来的に彼らのワークフローを簡素化する場合、彼らはそれを押し付けられた仕事ではなく、共通の勝利と見なす可能性がはるかに高い。
横方向への委任に最適な候補となるタスクは以下の通りだ。
- 彼らのチームの既存の専門知識と一致している
- 彼らがすでに持っているツールやシステムを使用する
- あなたと同じくらい（あるいはそれ以上に）彼らに利益をもたらす
パートナーシップとして位置づける
自分のチームに対してデフォルトで使う指示的なトーン（「これを処理してほしい」）は避け、代わりに協力の土台を築く文脈から始めよう。「今後のトレーニングの優先事項を検討する中で、効率的に進めたいと考えていて…」や「このプロセスが長期的にどこに位置すべきかを考えると…」といった切り出し方が考えられる。
彼ら、あるいは彼らのチームが、その仕事に適任であることを明確に示そう。それは「あなたが長年にわたって築いてきた顧客関係を考えると…」や「あなたのチームが同様の実装を運営してきた実績を踏まえると…」といった表現になるかもしれない。
そして、依頼を共通の利益に結びつけ、彼らの意見を求めよう。たとえば、「これにより、あなたのチームがXへのアプローチ方法についてより直接的な発言権を持つことができます。今後、あなたの部門が主導権を取ることは理にかなっていますか？」や「これにより、私たち双方の重複作業を排除できると思います。あなたのチームがどのように取り組みたいか、ぜひお聞かせください」といった具合だ。
説明責任を確立する
同僚から最初の「イエス」を得ることは、方程式の一部に過ぎない。全員が自分の優先事項に戻った後、実際に仕事を前進させることは、まったく別の課題だ。可能な限り彼らにマイルストーンを提案してもらい、追跡プロセスをシンプルに保とう。
質問は、強引にならずに所有権を確立するのに役立つ。
- 「双方のスケジュールに合うチェックポイントを設定できますか？」
- 「あなたのチームがコミットできる現実的なタイムラインは何ですか？」
- 「隔週で同期を取れば、双方が足並みを揃え続けるのに役立つと思います。そのペースで問題ありませんか？」
- 「共有ドキュメントを設定して、追加の会議をスケジュールすることなく、どちらもチェックインできるようにするのはどうでしょうか？」
期限に柔軟性がない場合は、率直に伝えよう。「早めにお伝えしておきたいのですが、取締役会のプレゼンテーションのために、3月1日までにこれを完了させる必要があります。そのタイムラインがあなたの側で問題になる場合は、後で壁にぶつかるのではなく、今のうちに対処しましょう」
そして、合意内容を文書化しよう。話し合った内容、期限、チェックイン、各人の役割を確認する簡単なフォローアップメールを送ろう。
反発には好奇心を持って対処する
同僚が手一杯だと言う場合は、具体的に聞こう。「あなたのチームが今抱えている仕事について教えてください」。タイムラインを調整したり、仕事を小さな部分に分割したり、引き渡す前に自分でより多くの下準備を処理したりする余地があるかもしれない。
同僚がコミットすることに不確かな様子を見せる場合は、直接尋ねよう。「これを引き受けることについて、何が引っかかっていますか？」彼らのためらいは、過去の経験、不明確な範囲、あるいは競合する優先事項から来ているかもしれない。これらはすべて、テーブルに載せれば一緒に解決できることだ。
そして、もし「これが私たちのチームに属するかどうかわからない」という反応であれば、オープンな姿勢を保とう。「どの部分があなたの専門外だと感じるか、理解させてください」と試してみよう。それでも彼らが適任だと信じるなら、そう言うことから引き下がらないこと。「それは理解しました。ただ、あなたのチームはすでにこの種のレポート作成の頼りになる存在です。所有権を分割すると、解決するよりも混乱を招くことになります」
踏み込みすぎずにフォローアップする
同僚に引き渡した仕事の進捗を追跡するには、自分のチームに対するよりも軽いタッチが求められる。「状況はどうですか？」という表現は、彼らをチェックしているように読まれる可能性があるため、代わりに「これを軌道に乗せ続けるために、私たちから何か必要なものはありますか？」や「どんな障害を取り除く手助けができますか？」を試してみよう。
「これは完了しましたか？」ではなく、「これまでのデータで何がわかったか、興味があります」や「新しいプロセスは、あなたのチームの観点からどのように受け止められていますか？」を試してみよう。あなたは彼らの判断を尊重していることを示しながら、状況を把握している。
合意した更新が途絶えたり、反応が曖昧なままだったりする場合は、元の合意に立ち戻ろう。「これを開始したとき、週次の要約を設定しました。それらは私たちの側では本当に役立っています。毎週月曜日にそれらを継続するために、私たちは何をする必要がありますか？」あるいは単純に「物事は進んでいるとおっしゃいましたが、どの段階にいるのか理解させていただけますか？」
横方向への委任は、最初は自分のチームに仕事を引き渡すよりも遅く、労力がかかると感じるかもしれない。しかし、信頼が育ち、プロセスが第二の天性になるにつれて、どちらのチームも単独では到達できない成果への扉が開かれる。
