組織図を下に進むにつれて、リーダーシップの有効性が予測可能な形で低下していくとしたら、どうだろうか。これは厳しい現実だが、組織全体を変革する鍵を握っている。
データが語る説得力のあるストーリー
ゼンガー・フォークマンによる、幅広い組織にわたる5万9520人のリーダーを対象とした包括的な調査により、明確で一貫したパターンが明らかになった。下位レベルのリーダーは、上位のリーダーよりも有効性が低い傾向にある。これをより詳しく調査するため、我々は組織の上位3階層におけるリーダーシップの有効性を、「エクストラオーディナリー・リーダー360度評価」を用いて評価した。この評価は、優れたリーダーを平均的なリーダーや劣ったリーダーから区別する、研究に基づく19のコンピテンシーにおけるパフォーマンスを測定するものだ。
結果は顕著だった。トップのリーダーは、直属の部下よりも一貫して高い有効性評価を受けており、その直属の部下は、さらにその下の部下を上回っている。この連鎖効果が、組織階層間の「リーダーシップ・ギャップ」を生み出している。
これが想像以上に重要な理由
リーダーの有効性と組織の成果との関連性は否定できない。我々の広範な調査により、優れたリーダーは単にポジティブな職場体験を生み出すだけでなく、明確で測定可能な結果ももたらすことが実証されている。高い収益性
- 向上した顧客満足度
- 深くエンゲージした従業員
- 離職率の低下
- 強固な組織へのコミットメント
最近、経営幹部との会話の中で、誰かが「組織が成功するには、何人の優れたリーダーが必要か」と尋ねた。あるリーダーは「少なくとも1人だ」と冗談めかして答えた。我々は「あなたの従業員のうち、どれだけの割合が単に良いリーダーの下で働くに値するのか」と尋ねたい誘惑に駆られたことを告白する。
1人でも卓越したリーダーがいることは、誰もいないよりは良いが、我々のデータはより困難な真実を明らかにしている。あらゆるリーダーの影響力は、その次のレベルによって大幅に減少または強化される。
直属の上司の影響力は、どんなに感銘を与えるCEOをも常に上回る。つまり、答えは「少なくとも1人の優れたリーダー」ではなく、理想的には全てのリーダーが高い有効性を持つ必要があるということだ。どのレベルにおける劣ったリーダーシップも、組織全体に負の影響の波紋を生み出す。
天井を突破する
多くの組織は重大な思い込みをしている。シニアリーダーはピークに達しており、最小限の育成しか必要としないというものだ。しかし、我々の調査により、経営幹部のリーダーシップ有効性は平均以下から99パーセンタイルまで幅があることが明らかになった。トップマネジメントの全てのメンバーが、リーダーシップの卓越性の頂点で活動しているわけではない。
ここに変革的な洞察がある。トップマネジメントが組織全体の天井を設定する。階層間のリーダーシップ有効性のギャップは現実だが、克服不可能ではない。最も強力なリーダーシップを持つ組織には、共通の特徴がある。
- トップリーダーが育成プログラムに積極的に参加する。高業績組織では、シニアエグゼクティブは成長の機会から自分を免除しない。彼らは、他者に期待する継続的改善へのコミットメントをモデル化する。シニアレベルと下位レベルの両方のリーダーと共に、10年以上にわたって継続的にリーダーシップ育成を追求する組織を見ると、我々はリーダーシップの有効性と従業員エンゲージメントの全体的な大幅な改善を測定してきた。
- 彼らは、何が達成されたかだけでなく、どのように結果が達成されたかに焦点を当てる。リーダーシップのコンピテンシーを評価し、それらに関する共通言語を作り出す組織は、一貫してより有効なリーダーを管理職に育成し、選抜している。
- 育成が全員の責任となる。トップマネージャーが、直属の部下のリーダーシップ有効性を育成することが自分の役割の中核部分であり、人事部や研修部門に委任するものではないと信じるとき、魔法が起こる。フィードバックが頻繁になり、研修が受け入れられ、この考え方が全てのレベルに連鎖していく。
卓越性の波及効果
我々の調査から得られた最も感銘を与える発見はこれだ。リーダーは周囲の全員の有効性を高めることができる。トップにおける卓越したリーダーシップは、組織全体を持ち上げる上昇気流を生み出す。
シニアリーダーが自分の基準を高く設定し、積極的に改善を求めるとき、それは明確なメッセージを送る。我々は単に適切なリーダーシップではなく、優れたリーダーシップを期待している、と。トップからモデル化されたこの期待は、「十分に良い」を受け入れる組織文化を、卓越性を追求する文化へと変革する。
あなたの進むべき道
全てのレベルで卓越したリーダーシップを特徴とする組織を構築したいのであれば、それはあなたから始まる。自問してほしい。
- 私は自分の基準を高く設定することにコミットしているか
- 私は積極的に改善の機会を求めているか
- 私は他者のリーダーシップを育成することを自分の役割の中心と見なしているか
改善への最速の道は複雑ではない。焦点を絞ったフィードバックを求め、単に弱点を修正するのではなく、強みを構築することに集中することだ。これを行うとき、あなたは自分自身の有効性を向上させるだけでなく、あなたに続く全ての人の天井を引き上げる。
結論：リーダーシップの必須事項
データは課題と機会の両方を提示している。確かに、リーダーシップの有効性は組織レベルを通じて自然に低下し、パフォーマンスと文化を損なう可能性のあるギャップを生み出す。しかし、この傾向は避けられないものでも、不可逆的なものでもない。
全てのレベルで優れたリーダーシップを育成する組織には、決定的な特徴がある。彼らは、リーダーシップ育成が選ばれた少数のために確保された贅沢品ではなく、全てのリーダーへの不可欠な投資であることを認識している。彼らは、シニアリーダーが示す模範が、潜在能力を制限する天井か、全員を高める触媒のいずれかを生み出すことを理解している。
問題は、あなたの組織が1人の優れたリーダーを必要とするかどうかではない。全てのリーダーが有効である必要がある。トップマネジメントが自身の継続的な育成にコミットし、周囲のリーダーを成長させる個人的責任を負うとき、連鎖効果は逆方向に働く。卓越性が下方に流れ、全てのレベルでパフォーマンス、エンゲージメント、結果を高める。
あなたの組織のリーダーシップの天井は、あなたが到達しようとする高さによって決まる。基準を高く設定し、自身の成長にコミットし、そのコミットメントがあなたの有効性だけでなく、組織全体のリーダーシップ文化を変革するのを見守ってほしい。1人のリーダーの卓越性へのコミットメントの波及効果は、全員をより高く持ち上げる波となり得る。
選択はあなた次第だ。その影響は計り知れない。
