スカイ・ブランクス氏は、国際中小企業協議会の最高執行責任者である。
私がこれまで共に働いてきた創業者は皆、最終的に同じ瞬間に直面する。計画が崩れ、チームが答えを求めて彼らを見つめるが、その答えを持っていない。そして、その部屋の沈黙は、準備していなかった試験のように感じられる。彼らがどう対応するかが、事業が存続するか否かの分かれ目となり得る。
多くの初期段階のリーダーは、混乱を回避しようとする。過度に計画を立て、実際には持っていない支配力をコミュニケーションで過剰に示したり、あるいは沈黙を守り、嵐が過ぎ去ることを願ったりする。しかし私の経験では、永続するものを構築する鍵は、その逆を行うことだ。つまり、混乱にもかかわらずではなく、混乱の中で率いるのである。
これは、私が中小企業経営者や起業家と共に、教科書のない種類の変動に対処する際に焦点を当てる中心的なテーマの1つである。私が観察してきたのは、レジリエンス（回復力）は、持っているか持っていないかの性格特性ではないということだ。それは、誰もが習得できる一連の行動様式と意思決定の習慣であり、その努力を厭わなければ開発できるものである。
混乱は例外ではなく、運営条件である
私が創業者に求める最初のマインドセットの転換は、不安定性は通過する段階ではないと受け入れることだ。それは、事業を構築する上での恒久的な条件である。サプライチェーンは変化する。チームメンバーは去る。規制は変わる。顧客は、市場調査が予測しなかった方法で行動する。
すべての混乱を危機として扱えば、エネルギーの大半を回復モードに費やすことになる。しかし、混乱をベースラインの現実として扱えば、同じエネルギーを対応と適応に費やすことができる。結果の違いはしばしば大きく、それは、他の誰かに状況を説明する前に、自分自身にどう説明するかから始まる。
プレッシャー下での客観性はスキルである
事業がプレッシャーにさらされているときに維持するのが最も難しいことの1つは、明晰な思考である。ストレス反応は現実であり、物理的な緊急事態では有用な方法で焦点を狭めるが、ビジネス上の意思決定では積極的に有害となり得る。キャッシュフローの危機、チームの対立、評判の問題を管理しているとき、本能は迅速に行動することを促す。その本能があなたに代償を払わせるかもしれない。
私が代わりに教えているのは、引き金と反応の間に距離を作るというシンプルな習慣である。プレッシャー下で意思決定を行う前に、3つの質問に正確に答えられる必要がある。
1. 今、私が実際に知っていることは何か？
2. 私が仮定していることは何か？
3. 結果に感情的な利害関係がなければ、どのような決定を下すか？
この3番目の質問が、人々を立ち止まらせる傾向がある。ほとんどの創業者は、自分の事業に莫大な感情的投資をしており、それは彼らを駆り立てるものであると同時に、最悪の瞬間に判断を曇らせるものでもある。その投資から一時的にでも離れることを学ぶことが、反応的な決定と戦略的な決定の違いを生む。
挫折を戦略的情報に変える
私は、共に働く創業者との間で「失敗」という言葉を使うのをやめた。厳しすぎるからではなく、不正確すぎるからだ。挫折は判決ではない。それはデータである。
何かがうまくいかないとき、自問すべき質問は「何が間違っていたのか？」ではない。その質問は後ろ向きであり、洞察よりも非難を生み出す傾向がある。代わりに、「これは、私たちが実際に構築しているものと、誰のために構築しているのかについて、何を教えてくれるのか？」と問うべきだ。
期待外れの製品ローンチは、あなたのポジショニング、タイミング、またはオーディエンスについて何かを教えてくれている。燃え尽きたチームメンバーは、あなたの業務負荷の配分や文化について何かを教えてくれている。すべての挫折には情報が含まれており、それを単に回復するのではなく読み取る意志があれば、その情報を得られる。
これは、楽観主義のための楽観主義ではない。それは、そうでなければ士気と勢いを消耗させるだけの経験から、戦略的価値を抽出する意図的な実践である。
困難な時に結束を保つチームを構築する
創業者が個人的なレジリエンスの習慣をすべて完璧にしていても、チームがプレッシャー下で機能するように構築されていなければ、事業が苦戦するのを目の当たりにすることになる。
ここで、多くの賢明な創業者が高くつく間違いを犯すのを私は目にする。彼らは最良のシナリオのためにチームを構築する。成長期にスキルと熱意を基準に採用し、環境が困難になったときにスキルと熱意だけでは不十分であることを発見する。私の経験では、創業者が実際に必要としているのは、明確な役割の所有権、曖昧さへの高い耐性、そして問題が危機になるまで静かに管理するのではなく、早期に表面化させる心理的安全性を持つチームである。
最後の要素は、ほとんどの創業者が認識している以上に重要である。私が発見したのは、ストレス下でうまく機能するチームは、すべてがうまくいくと全員が確信しているチームではないということだ。それは、問題が事業を脅かすほど大きくなる前に、「ここに問題があると思う」と言うことが安全だと感じる人々がいるチームである。
その文化を創造することは、悪いニュースが入ってきたときにあなたがどう反応するかから始まる。あなたの反応が反応的、防御的、または懲罰的であれば、チームは上に持ち込む情報をフィルタリングすることを学ぶ。あなたの反応が、ニュースが本当に悪いものであっても、好奇心に満ち、解決志向であれば、透明性が安全であることをチームに教えている。この1つのダイナミクスが、プレッシャー下でのチームの機能のすべてを変えることができる。
仕事はまず内面から始まる
ここで私が説明したすべては、創業者から始まる。客観性、再構成、透明性の文化、これらのどれも偶然には起こらず、トップにいる人物が最初に内面の仕事をしていなければ起こらない。
混乱の中で率いるということは、すべての答えを持っているという意味ではない。それは、答えを見つけるのに十分な明晰さを保ち、チームを連れて行くのに十分な地に足のついた状態を保ち、戦略を必要とする問題と、あなた自身が変わる必要がある問題の違いを見分けるのに十分な自分自身への正直さを保つことを意味する。
