私たちは皆、絶え間なく変化し、次から次へと危機に見舞われる世界で生活し、働くことのプレッシャーを感じてきた。環境問題、地政学的問題、あるいはデータ漏洩や大量解雇といった未成熟な技術進歩の反動など、危機は積み重なっている。私たちは「ポリクライシス（複合危機）」に直面しているのだ。
昨日の戦略立案ツールを使い続けるリーダーは、過去に取り残されるだろう。ポリクライシスの時代にリーダーシップを発揮するには、未来志向の戦略、すなわち戦略的先見性が必要だ。
ポリクライシスが求めるもの
リーダーシップ戦略としての戦略的先見性をより深く理解するため、私はオーストラリア・メルボルンのスウィンバーン工科大学の副学長（主要イニシアチブ担当）であるアラン・ダフィー教授と、同大学アイバーソン健康イノベーション研究所の新興技術の倫理的・法的・社会的影響研究グループ長であるエヴィー・ケンダル准教授にインタビューを行った。ダフィー教授は、同大学に新設されたFutures Catalystシンクタンクのプロジェクトリーダーであり、ケンダル准教授は共同創設者である。
ポリクライシスとは、単に悪いことが同時に起こることではない。ある危機が他の危機を助長し、それらを打破することをより困難にし、集合的な影響を増幅させるという、相互に関連した性質がある。「私たちは、組織が複数の出来事に同時に揺さぶられ、それぞれが他を悪化させるポリクライシスの時代にいる」とダフィー氏は説明する。「ポリクライシスとは、1つのシナリオだけに備えることができないということだ。計画においてより創造的に、対応においてより柔軟でなければならない」
「戦略的先見性は、社会的・技術的変化によって引き起こされるものを含む、新たな課題を予測し対処するための、十分に発展した学問分野である」とケンダル氏は定義する。「これはビジネスにおいて特に価値がある。なぜなら、変化を私たちに起こる何かとして見るのではなく、ただ手を挙げて影響を与えたり備えたりすることを諦めるのではなく、戦略的先見性は可能な未来と起こりうる未来を区別し、それに応じて計画を立てるからだ」
戦略的先見性は、リーダーに、絡み合った危機が組織から奪い取ったコントロールの一部を取り戻す機会を提供する。
この戦略は、単なる予測以上のものだ。ダフィー氏は明確にする。「予測は何が起こるかを問い、通常は詳細において間違っている。先見性は何が起こりうるかを問うので、一連の対応を計画できる」
迅速に行動せよ、機会の窓は閉じつつある
ポリクライシスには緊急性が伴い、ダフィー氏は行動するには遅すぎないが、もうすぐそうなるかもしれないと主張する。彼は言う。「今こそ予測する時だ。今日の対応をストレステストし、明日やってくるものに対して将来性を確保する窓はまだ開いている」
この窓が開いたままであるのは、主に組織と組織プロセスが外部ショックに適応する速度が遅いためだ。ダフィー氏は、この遅延が私たちに時間を与えたと主張する。「率直に言って、変化を遅らせているのは内部の官僚主義であり、私たちが適応に苦労する中で、それはおそらく良いことだが、この変化の背後にある勢いは巨大であるため、それほど長くは遅延しないだろう」とダフィー氏は言う。
AIの急速な到来を振り返ると、問題は技術的勢いがあなたの組織に到達するかどうかではない。それが到達したときに準備ができているかどうかだ。
今こそ、リーダーが未来計画アプローチを展開し解釈するための訓練を受ける時だ。ケンダル氏は詳しく説明する。「ビッグデータへのアクセスの民主化は、あらゆる規模の組織が自社のビジネスに未来計画手法を適用できることを意味する」。しかし、彼女はこの注意事項を付け加える。「リーダーは、アウトプットを解釈し、実行可能で未来志向の政策オプションを作成し、将来性を確保した戦略的イノベーション機会を創出し、異なる条件下でのリスク管理手順の堅牢性をテストするための訓練を受ける必要がある」
リーダーは戦略的先見性を所有すべきであり、外部委託すべきではない
これはコンサルタントに外部委託する仕事ではない。経営幹部は、フィクションと現実を分離するために、戦略的先見性の設計と実行に自ら組み込まれる必要がある。
ダフィー氏は明確にする。「経営チームがプロセスに積極的に参加しなければ、単に面白いSF物語を得るだけだ。リーダーがその未来の世界の中で働き、どう対応するかを決定するとき、それは現実になる」
ケンダル氏は、新しいシンクタンクを「Futures Catalyst」と名付けた理由を、経営チームからの内部的な賛同と能力向上への取り組みを推進する方法として説明した。彼女は言う。「外部コンサルタントの洞察に頼るのではなく、私たちの最初の目標は、内部クライアントの未来リテラシーを向上させ、高等教育セクターで起こっている急速な技術変化に対処するためのより良い装備を提供することだ」
経営幹部の役割は、ダフィー氏が主張するように「プロセスを粉砕すること」ではなく、適切な質問を組み立てることだ。
無力化から未来への準備へ
ポリクライシス内の課題の竜巻の中でコントロールを失うとき、リーダーは無力感を感じるかもしれない。
「世界は螺旋状に進み、組織は次から次へと危機に翻弄される」とダフィー氏は言った。「しかし、これらの未来とそれらへの対応を構造化された方法で想像する行為は、真に力を与えるものだ。本質的に予期しない状況において、あなたはある程度のコントロールを取り戻す」
戦略的先見性の中核ツールの1つであるシナリオプランニングは、抽象的な不安をリーダーが行動できる具体的な選択肢に変換する。
それは「既存および提案された政策オプションが、さまざまな可能な条件下でストレステストされる場所だ。これにより、強みと弱み、リソース配分の考慮事項、倫理的およびその他の社会的ライセンスの問題を特定し、短期的および長期的利益のバランスを取ろうとすることができる」。ケンダル氏は続ける。「これらの仮想シナリオでは、従来の計画手法では達成が困難な方法で、仮定を明らかにし、挑戦することができる」
可能な未来を探求することには希望がある。ケンダル氏は結論づける。「何も疑問の余地がなく、挑戦するには神聖すぎるプロセスはなく、すべての強みは異なる条件下で弱みになる可能性があるが、すべての潜在的な脅威には機会もある」
