ティム・クック氏は、アップルのCEOを退任すると発表した。クック氏は、企業史上最大級の価値拡大を主導した。2011年にCEOに就任した時点で、アップルの時価総額は約3500億ドルだった。現在、それは4兆ドルを超えている。同氏はiPhoneを2000億ドル規模のビジネスに成長させた。独自のハリウッドスタジオを含む900億ドル規模のサービス事業を構築した。その過程で、アップルは自社株買いと配当を通じて7000億ドル以上を株主に還元した。
一般的な見方は、ティム・クック氏がスティーブ・ジョブズ氏がすでに動き出していたものを延長したというものだ。同氏は、カリスマ的なビジョナリーの発明に規律と規模をもたらした堅実なオペレーターだった。それは確かに真実だ。しかし、それは物語の半分に過ぎない。
在任期間を通じて、ティム・クック氏は継承したものを拡大しただけではなかった。同氏は企業そのものの範囲を変え、アップルをまったく新しい領域へと拡大した。クック氏の下でアップルがどれほど成長したかを考えることは息をのむほどだが、同氏が新たな成長方法を見出したことを考えることも同様に有益だ。クック氏は3つの異なる種類の成長を追求し、それぞれが前のものよりも野心的だった。これらの動きには、企業がどこで事業を展開するかを決定する方法について、異なる考え方を示す、より深い教訓がある。
新市場
成長する最も直接的な方法は、すでに行っていることをより多くの人々に届けることだ。クック氏が引き継いだとき、アップルは成長に対するいくつかの大きな制約に直面していた。Mac事業はWindowsの優位性と比較的安定した需要曲線によって制限されていた。変革的だったiPhone事業でさえ、最終的には成熟するだろう。世界のスマートフォン市場は飽和し、成長は鈍化し、買い替えサイクルは長くなる。新しいカテゴリーを創出することから得られる容易な利益は永遠には続かない。
クック氏は地理的拡大を推進した。同氏はアップルを中国に注力させ、現地通信事業者との関係を構築し、主要都市の小売店に投資した。アップルは、価格に敏感な市場でデバイスをより入手しやすくする低価格のiPhoneモデルを導入した。その後、アップルはインドに目を向け、規制障壁を乗り越え、急成長する中間層を取り込むために、現地製造と小売に進出した。これらの動きは一度に起こったわけではない。何年もかかった。しかし、米国と欧州での成長が鈍化し始めたちょうどその時に、これらの動きはアップルのリーチを実質的に拡大し、企業を新市場に導いた。
これは、どんな賢明なリーダーも検討するアプローチだ。自社の能力を拡張するための新市場を見つけることは、多くの場合、拡大における最初の動きだ。時間がかかる。そして、当初は不確実に感じられることもある。しかし、まったく新しい能力を構築することと比較すると、多くの場合、より確実な成長への道だ。
新製品とサービス
もちろん、より強力な成長形態は、提供するものを拡大することから生まれる。クック氏の下で、アップルはApple WatchやAirPodsのような製品で新しいカテゴリーに進出した。iPhoneが重心であり続けたが、これらのデバイスはハードウェア、ソフトウェア、エコシステム設計におけるアップルの強みの上に構築された。これらの製品はiPhoneを置き換える試みではなかった。それらはiPhoneと並んで機能するように設計され、日常生活においてアップルが果たす役割を深めた。
同時に、クック氏はデバイスの上に堅牢なサービス層を構築することで、アップルを製品を超えて拡大した。エコシステムをサポートする方法として始まったものが、それ自体が主要なビジネスに成長した。iCloud、Apple Music、Apple TV+のような提供サービスは、顧客関係を深め、継続的な収益源を生み出すのに役立った。時間の経過とともに、それらは企業を製品メーカーから継続的な体験の提供者へと変革した。
製品とサービスを通じた拡大は、すでに持っている能力を活用することから始まるが、新しい能力を構築することも必要だ。企業が新しい領域に進出するとき、多くの場合、新しい人材と新しい働き方を導入しなければならない。アップルのオリジナルコンテンツへの進出は良い例だ。Apple TV+向けの番組を制作できるスタジオを構築するには、ハリウッドから経験豊富な幹部やクリエイターを雇用する必要があり、これは企業の伝統的な強みからはるかに外れたものだった。しかし、アップルの既存の能力は、配信、コンテキスト、組み込みのオーディエンスを提供する強力な基盤を提供した。すでにうまくやっていることを拡張しながら、意図的に新しい能力を開発することの組み合わせが、新しい賭けが定着し、時間の経過とともに拡大することを可能にするものだ。
確かに、これらの拡大は世界にとって新しいものではなかった。それらはアップルにとって新しいだけだった。グーグル、Spotify、Netflixのような競合他社は、アップルが後に参入した領域をすでに確保していた。しかし、第3の種類の成長がある。新市場への拡大や提供するものの拡大を超えるものだ。そして、それはティム・クック氏が十分に評価されていない種類のイノベーションだ。
新たな機会領域
クック氏の下で、アップルは既存のカテゴリーによって定義されない領域に進出し始めた。最も明確な例の1つがApple Payだ。2014年に導入され、人々が携帯電話で支払う簡単な方法として始まった。しかし、クック氏はそれを最初のユースケースをはるかに超えて推進し、銀行、販売業者、決済ネットワークとのパートナーシップを拡大して、アップルを日常的な取引の流れに直接組み込んだ。時間の経過とともに、Apple Payは金融サービスのための堅牢なプラットフォームに成長した。それは人々がお金を動かす方法において意味のある力となった。そして、それは他のオンライン決済サービス、クレジットカード、さらには現金が最終的になくなる可能性がある理由の一部だ。
Apple Payのようなビジネスは、ほとんどの企業が成長について考える方法にきちんと当てはまらない。アップルは決済セクターに参入しただけではなかった。同社は、以前は銀行、ネットワーク、物理的なカードに分散していた、より広範な活動領域に足を踏み入れた。アップルのNFC技術は、スポーツイベントに入場することができる。多くの都市では、通勤者が公共交通機関にアクセスするために使用されている。アップルのウォレットは決済だけではない。それは人々がより簡単に世界を移動するのを助けることだ。
そのような変化は、製品に焦点を当てるのをやめ、人々が実際に何をしようとしているかに注意を払い始めたときにのみ見えてくる。ティム・クック氏のような未来志向のリーダーは、これが驚くほど得意だ。彼らは、解決策ではなくニーズを探すため、ホワイトスペースを特定することができる。
解決策よりもニーズ
何年もの間、私はスタンフォード大学でニーズファインディングという授業を教えていた。それはシンプルなアイデアを中心に構築されていた。より良い製品やサービスを作りたいなら、人々が実際に何を必要としているかを理解しなければならない。
スタンフォード大学で定義しているように、ニーズとは人々がしようとしていることだ。それは、時間通りに仕事に行くことから、自分が所属していると感じることまで、すべてを含む。解決策とは、そのニーズを満たすオブジェクトまたはアクションだ。簡単に言えば、ニーズは動詞だ。解決策は名詞だ。店員は高い棚に手を届かせる必要がある。はしごは1つの可能な解決策だ。
その区別は、驚くほど保持するのが難しい概念だ。結局のところ、平均的な人は「はしごが必要だ」と言うことを何とも思わない。しかし、そうすることで、彼らは棚を下げる、在庫を再配置する、友人に助けを求めるなど、他の可能な解決策の宇宙から自分自身を切り離してしまう。
私の授業では、2つの演習でそのアイデアを実現させた。まず、革新的なはしごを設計するよう彼らに頼んだ。創造的な人々である私の学生たちは、あらゆる種類の巧妙なデザインを考え出した。彼らは、拡張可能な、または自己バランス型の、または持ち運びが簡単なはしごを作成した。はしご会社は彼らのアイデアを見るのが大好きだっただろう。
しかし、その後、2番目の演習を行った。高い棚に手を届かせる方法を考え出すよう彼らに頼んだ。そして、それが本当の創造性が現れたときだった。自動販売機のクレーンから配達ドローン、成長ホルモンまで、あらゆるものが見られた。そして訓練された猿。何らかの理由で、誰かが常に訓練された猿を提案した...
その後、最初の演習で考え出したアイデアと2番目のアイデアを比較するよう学生に頼んだ。そしてもちろん、2番目の演習には、はるかに多くの興味深い可能性があった。だからこそ、解決策ではなくニーズを探すことが非常に重要なのだ。名詞ではなく動詞を探すために。ニーズは可能性を開く。解決策は制約を叩きつける。
はしごに有効なことは、ビジネス戦略にも有効だ。ほとんどの企業は、既存の解決策の観点から機会領域を定義する。彼らは市場、製品、カテゴリーについて話す。それらは名詞だ。成長について考えるとき、彼らは隣接する名詞に移動する。つまり、競合他社がすでに存在し、ルールがすでに確立されている領域に参入することを意味する。
解決しようとするニーズの観点から機会領域を定義すると、物事は異なって見える。クック氏の下で、アップルの製品は、より広範なニーズのセットを解決するためのエントリーポイントになった。iPhoneは依然として電話だが、それはまた、あなたの生活を管理し、夕食の支払いをし、健康を監視する方法でもある。デバイスは出発点だが、ニーズが企業が進出した領域を定義する。
もちろん、ニーズを見ることは、それを追求すべきだという意味ではない。戦略はニーズと能力の交差点に存在する。人々が何をしようとしているかを特定するだけでは十分ではない。それらのニーズが、あなたがうまくできることとどのように一致するかを理解しなければならない。アップルは、アップルカーを作ろうとしたときに、これを困難な方法で学んだ。
異なる種類のイノベーション
これは実際には新しい考え方ではない。セオドア・レビット氏は、画期的な記事「マーケティング・マイオピア」で、鉄道会社が高速道路や飛行機に負けたのは技術のためではないと指摘したときに、それを示した。彼らは自分自身をあまりにも狭く定義したために負けた。彼らは、人や物をある場所から別の場所に移動させるのを助けるのではなく、列車を運行するビジネスに従事していると見なした。
それでも、ほとんどの企業は依然としてその罠に陥る。彼らは今日販売しているものによって自分自身を定義する。そして、既存の解決策の観点から世界を定義することによって成長を探す。その結果、彼らは誰かが機会領域を作成したときにのみそれを見ることができる。
クック氏の在任期間が際立っているのは、同氏が何か違うことをしたからだ。同氏は、カテゴリーを再定義する単一の象徴的な製品を導入しなかった。代わりに、同氏はアップルのデバイスを取り巻くニーズに従うことによって、企業の範囲を拡大した。そうすることで、同氏は、物理的な製品だけを見ていたら、つながりがないように見えたであろう領域に企業を拡張した。それらがどのように使用されたかではなく。
それは、アップルの成長が課題なしだったということではない。企業の仮想現実ヘッドセットへの進出は、ニーズを求めて解決策を作ることへの回帰のように感じられる。そして、企業はまだ人工知能に対する信頼できるアプローチを定義していない。それらはクック氏の後継者であるジョン・ターナス氏にとっての課題となるだろう。
アップルの歴史を、発明に続く実行の物語として組み立てたくなる。スティーブ・ジョブズ氏は未来を創造したビジョナリーであり、ティム・クック氏はそれを拡大したオペレーターだった。しかし、それは物語の半分に過ぎない。ジョブズ氏はテクノロジーができることを拡大した。クック氏はアップルが事業を展開できる場所を拡大した。両方ともイノベーションの行為だった。ほとんどの企業が既存のカテゴリーに固定されたままである世界で、ティム・クック氏はそれらを超えて移動することによって成長する方法を示した。同氏とアップルは、解決策よりもニーズを探すことによって、事業を展開する新しい場所を見つけた。それは派手な新しいデバイスではないが、シンク・ディファレントする強力な方法だ。
