C200メンバー、リン・コフリン氏による寄稿
部門横断型の変革が破綻する場合、それは通常、実行開始から数カ月後ではない。最初の90日間こそが軌道を決定づける期間である。この時期にチームは迅速に動き始め、意思決定が形成され、協働のパターンが確立され始める。
多くの組織において、この期間は勢いに満ちている。計画が動き出し、チームは積極的に関与し、リーダーシップは目に見える進展を確認する。同時に、その活動の下では、実行における重要な要素が確立されつつある。チームが優先事項をどう解釈するか、部門を越えてどのように意思決定が行われるか、オーナーシップがどう理解されるか、といった要素だ。
これらの選択が、仕事の進め方を形作る。こうした基盤が明確に定義されていない場合、不整合は早期に取り組みに組み込まれ、実行が加速するにつれて修正がますます困難になる。
マッキンゼーの調査によると、変革の取り組みの約70%が失敗しており、その原因は戦略ではなく実行上の課題であることが多い。以下は、部門横断型チームが最初の90日間で最もよく犯す5つの過ちと、それが何をもたらすかである。
1. 活動を整合性と取り違える
変革イニシアチブの最初の30日間は、しばしば生産的に見える。キックオフ資料が作成され、定期的な会議の連続が、仕事が前進しているという印象を生み出す。リーダーたちはチームが活気に満ち、迅速に動いていると表現する。
しかし、活動はより微妙な問題を覆い隠すことがある。各部門はイニシアチブの目標を独自のレンズを通して解釈し始めるが、それらの解釈が比較されることはほとんどない。
エンジニアリング部門は「迅速に動く」を「今すぐ構築する」と聞く。
財務部門はそれを「支出を管理する」と聞く。
マーケティング部門は「ローンチを加速する」と聞く。
営業部門は「顧客へのコミットメントを拡大する」と聞く。
ある世界的な消費財企業が、IT、マーケティング、サプライチェーン、財務にまたがる部門横断型チームでデジタル変革イニシアチブを立ち上げた事例を考えてみよう。最初の60日間、チームは毎週同期会議を開き、詳細な状況報告を作成し、順調に進んでいると報告していた。75日目までに、彼らはITが構築した統合アーキテクチャを、財務部門がすでに実装するにはコストがかかりすぎると判断していたことに気づいた。これは別のワークストリームで行われた決定であり、より広範な取り組みと結びつけられることはなかった。
欠けていたのは努力ではなく、共通理解だった。チームは目標については整合していたが、意思決定を形作る前提条件や制約については整合していなかった。
部門を越えた協働には、キックオフの会話以上のものが必要だ。それは、意思決定がどのように行われるか、成功が実際に何を必要とするかについての継続的な整合に依存する。この作業が先送りされると、不整合は早期に組み込まれ、後で修正することがはるかに困難になる。
2. 人間関係への投資が不足している
最初の90日間、チームはしばしば仕事を優先し、人間関係を後回しにする。そのトレードオフはリスクを生み出す。
部門横断型チームが新しい場合、信頼はまだ確立されていない。誰が頼りになるのか、他者がプレッシャーの下でどう反応するのかを人々は知らない。その不確実性の中で、懸念は抑えられ、個人は自分の部門の境界内にとどまり、整合は検証されるのではなく仮定される。
EHRプラットフォーム移行を実施していた医療システムは、これを直接経験した。チームは業務関係を確立することなく、迅速にワークストリームに移行した。45日目までに、臨床オペレーションとITの間に緊張が生じたが、それはプラットフォーム自体に根ざしたものではなく、以前のプロジェクトで衝突し、それを解決したことがなかった2人のリーダーに根ざしていた。その歴史はすべての技術的議論に持ち込まれ、数カ月間進捗を遅らせた。
高い成果を上げるチームは異なるアプローチを取る。彼らは結果に投資するのと同じくらい意図的に人間関係に投資する。変革の初期において、これが問題がどれだけ迅速に提起されるか、チームがどれだけ効果的に緊張を乗り越えるかを決定する。この作業が遅れると、問題はより遅く特定され、解決がより困難で破壊的になる。
3. 対立が危機になるまで抑圧する
変革的な変化は破壊的である。それは部門を越えて優先事項、リソース、役割を再構築する。これらの変化は抽象的なものではない。それらは仕事の実行に責任を持つ人々に影響を与える。
しかし、最初の90日間、多くのチームは暗黙の規範の下で活動する。早期に方向性に異議を唱えないこと。イニシアチブは新しい。リーダーシップが見ている。懸念は抑えられ、整合は無傷に見える。
合意のように見えるものは、しばしば回避である。
ビジネスモデル変革を実施していた金融サービス企業は、これを直接経験した。部門横断型計画チームは2カ月間、コンセンサス主導の推奨事項を作成した。90日目のレビューで、コンプライアンス責任者は初めて、2つの推奨事項が重大な規制リスクを伴うことを開示した。リセットによりイニシアチブは4カ月遅延した。
高い成果を上げるチームは異なるアプローチを取る。彼らは早期に懸念を提起することを安全にし、対立を仕事の一部として扱う。実際には、これは「誰がこれを支持するか」だけでなく、「どのような懸念が十分に探求されていないか」を尋ねることを意味する。
対立が先送りされると、それに対処することがより困難でコストがかかるようになる。最初の90日間の目標は、緊張を避けることではなく、適切な問題が進捗を制限する前に提起されることを確実にすることである。
4. 説明責任システムを事後的に構築する
最初の90日間、チームはしばしばオーナーシップと意思決定権の定義を遅らせる。それは早期に混乱を生み出し、後に対立を生む。ベイン・アンド・カンパニーの意思決定権に関する研究は、明確なオーナーシップが遅延と混乱を避けるために重要であることを強調している。
明確な役割がなければ、人々は主要な意思決定に誰が責任を持つかについて異なる仮定をする。非公式なダイナミクスが支配する。最も主張的な声が影響力を得る一方、他者は後退する。摩擦が現れる頃には、パターンはすでに設定されており、変更がより困難になっている。
サプライチェーン変革を立ち上げた小売企業は、これを直接経験した。80日目までに、3人のチームメンバーがそれぞれ、ベンダー選定の主要な意思決定者であると信じていた。それぞれ異なる根拠と異なる優先ベンダーを持っていた。結果として生じた対立は、重要なマイルストーンを6週間遅らせ、経営陣の介入を必要とした。オーナーシップと意思決定の役割を定義する簡単な早期の会話が、それを防いだはずだ。
高い成果を上げるチームは異なるアプローチを取る。彼らは早期にオーナーシップを定義し、意思決定が必要になる前に意思決定権を明確にし、共有指標と定期的な進捗レビューを通じて説明責任を可視化する。説明責任が事前に確立されると、実行はより速く進み、エスカレーションを必要とする問題は少なくなる。
5. ビジョンを共創するのではなく発表する
最初の90日間、リーダーはしばしばビジョンを伝えることに焦点を当て、それを形作る際にチームをエンパワーすることには焦点を当てない。それは計画と実行の間にギャップを生み出す。
変革的な変化は、人々に何かを手放すことを要求する。プロセス、役割、働き方である。リーダーはしばしばコミュニケーションを増やすことで対応する。より多くのタウンホール、より多くのメッセージング、変化がなぜ重要かへのより多くの強調。しかし、コミュニケーションだけではオーナーシップは生まれない。
仕事を実行する人々からのインプットがなければ、重要なリスクが見逃される。
製造企業は、業務変革中にこれを経験した。60日目までに、最前線の部門横断型チームメンバー、すなわち工場マネージャー、物流コーディネーター、生産リーダーが、元の計画では考慮されていなかった実装リスクを提起し始めた。リスクは早期に見えていたが、それらの洞察が意思決定に影響を与える明確な道筋がなかった。
高い成果を上げるチームは異なるアプローチを取る。彼らは、インプットが最初から仕事を形作る構造化された方法を作り出す。実行に最も近い人々は、計画がどこで破綻するかを特定する可能性が最も高い。
そのインプットが欠けていると、問題はより遅く特定され、解決がより困難で進捗により破壊的になる。
90日間の期間はタイムラインではなく、基盤である
最初の90日間を正しく進める部門横断型チームは、早期の失敗を避ける以上のことをする。彼らは、プレッシャーの下で組織がどのように協働するかを確立する。
最も重要な規律、すなわち明確なオーナーシップ、共通理解、生産的な対立、強固な業務関係は、抽象的なリーダーシップの資質ではない。それらは、複雑性が増すにつれて実行を維持することを可能にする実践的な条件である。
ほとんどの変革の取り組みは、戦略が間違っていたから失敗するのではない。それを実行する責任を持つシステムが完全に確立されなかったから失敗するのだ。
90日間は長い時間ではない。しかし、変革が勢いを築くか、解消が困難な問題を生み出すかを決定するには十分な長さである。
リン・コフリン氏は2002年からC200のメンバーである。エグゼクティブコーチ、取締役会長・取締役、講演者、著者、ポジティブ・ディスラプターとして、キャリアの転換点をナビゲートするリーダーにアドバイスし、リーダーシップチームと協力してビジネスモデルを再構想している。
