自部門を上手く運営することから企業全体をリードすることへの転換は、ほとんどの幹部が直面する最も困難な変化だ。そこに到達できる人は少ない。
プラナブ氏は現実を受け入れようとしなかった。
コーチング契約を開始して3カ月が経ち、私たちは彼の同僚12人から集めたステークホルダーのフィードバックを振り返るために座っていた。フィードバックは一貫しており、お世辞にも良いものではなかった。同僚たちは彼を優秀だが縄張り意識が強いと評した。部下たちは彼をチームを守る存在だが、より広い組織に対しては盲目的だと呼んだ。上司たちは彼がスケールしていないと述べた。
プラナブ氏は、彼と同じ立場にある数十人のシニア幹部から聞いてきた言葉で反論した。
彼らは私の足を引っ張る。彼らは私のチームが何をしているか理解していない。私たちの目標は本当には一致していない。システムが私たちを対立させている。
彼の言うことは、どれも正確には間違っていなかった。ただ、要点を見逃していただけだ。
パターン
私は長年にわたってアマゾンで47人の幹部をコーチングしてきたが、他のどこよりもそこでパターンをはっきりと見ることができる。アマゾンが特殊だからではなく、そこでのサンプルサイズがパターンを浮かび上がらせるのに十分な大きさだからだ。同じパターンがあなたの会社でも働いていることは間違いない。
私が見るのはこうだ。シニアリーダーたちは狭い領域から活動している。彼らの注意、エネルギー、オーナーシップの感覚は、自分の組織図の端を越えることはほとんどない。彼らはその境界線を守っているというよりも、単にその外を見ていないのだ。その外にあるものはすべて、誰か他の人の仕事、誰か他の人の問題、誰か他の人の勝利なのだ。
それは大小さまざまな形で現れる。同僚のアイデアは社内で生まれたものではないという理由で却下される。パートナーチームは、上からの指示が下りてきたときにのみ支援を受ける。週次のリーダーシップ会議は、より広い企業を形作る機会ではなく、報告の場になる。そして人員数が執着の対象になる。それを守り、増やし、あらゆる組織再編を存亡の危機として読み取る。ジュニア幹部たちはこれらすべてに気づいている。彼らはそれについて話している。
本当の天井はアイデンティティの天井
成長が止まるほとんどのシニア幹部は、スキルの問題を抱えているわけではない。彼らはアイデンティティの問題を抱えている。
彼ら自身の感覚は、チームの規模と融合している。帝国が自己になっている。彼らが自分の仕事について話すとき、「私の」という言葉を頻繁に使う。私の組織、私の部下、私のロードマップ、私の人員数。より広い企業は、近くで起きている何かであり、自分が一部を所有しているものではない。企業が実際に何を必要としているのか、サービスを提供している市場が実際に何を必要としているのか、自分の組織での犠牲が他の場所での障害を取り除くかもしれないことを問うこと──これらの質問は、彼らが関わることを拒否しているものではない。それらは彼らの頭に浮かびさえしていない質問なのだ。
それが天井だ。そして、コラボレーションや戦略的思考に関するどれだけのトレーニングも、それを乗り越えることはできない。なぜなら、ギャップは技術的なものではないからだ。それは、役割に対して小さすぎる自己認識なのだ。
恐怖と責任の瞬間
転換は、それが訪れるとき、フレームワークからは来ない。それは鏡から来る。
私が意味する転換とはこれだ。自分のチームを上手く運営することから、企業のオーナーとして活動することへの移行。自分のポジションをプレーすることから、フィールド全体をプレーすることへ。
私のコーチング実践では、その瞬間はほぼ常に同じプロセスから生まれる。私は幹部のステークホルダー10人から12人、同僚、部下、上司、時には取締役会メンバーにインタビューする。私が聞いたことを、幹部のリーダーシップの全範囲をカバーするレポートに統合する。そして、私たちは一緒にその全体像と向き合う。
ハイパフォーマンスの幹部のほとんどは、自己認識が他者からの見方と約80%重なっていることを発見する。仕事をするのは残りの20%だ。プラナブ氏のような幹部にとって、最も重く受け止められるフィードバックは通常同じだ。スケールしていない、協力していない、大局を見ていない。
最初の反応はほぼ常に否定だ。次に怒り。そして合理化、その多くはプラナブ氏が使ったものと同じで、すべて部分的には真実だが、どれも要点ではない。
幹部が正直に見続ける勇気を持っていれば、何かが変わる。私が見事にフレーミングしたからではなく、十数人の自分のステークホルダーによって描かれた全体像が、説明して片付けるには一貫性がありすぎるからだ。最初に訪れるのは恐怖だ。ずっとそこにあった、より大きな領域を見ることへの恐怖、そしてその領域から活動することが実際に彼らに何を求めるのか、自分がそれをできるかどうかという正直な問いへの恐怖。次に責任。彼らは、多くの場合初めて、自分の真の行動範囲がチームをはるかに超えて広がっていることを見ることができる。彼らはそれを見なかったことにはできない。
シニア幹部の半数未満がこの瞬間に到達する。さらに少数がそれを乗り越える。リスクとリターンの計算があまりにも危険に感じられる。より大きく考えることへの報酬は、常に目に見えるわけでも保証されているわけでもない。彼らが働くシステムは、今年の明示された目標を正確に達成することに報いる。長期的にはより重要な企業レベルの貢献は、しばしば書かれておらず、語られていない。だからほとんどの人は後退する。彼らはフィードバックに欠陥があった理由、または自分の状況が異なる理由を見つけ、すでに知っているレシピ、システムが報いてくれると信じているレシピに戻る。
後退しない人々が、数年後に他の人々が働きたいと思う幹部になる。
長期戦
そのうちの1人について話そう。彼女をシュレヤ氏と呼ぶことにする。
シュレヤ氏のフィードバックはプラナブ氏のものとよく似ていた。彼女の最初の反応もそうだった。彼女は同じ悲しみ、同じ合理化、同じ防御的な怒りを経験した。そして、数週間かけて、何かが変わった。その一部は、フィードバックがあまりにも一貫していて却下できなかったことだった。その一部は、シュレヤ氏が自分の仕事が自分の組織を超えて重要であることを本当に望んでおり、狭い姿勢が自分が貢献できることに上限を設けることになると見始めたことだった。そして正直に言えば、その一部は、彼女がVP昇進を望んでおり、現在の姿勢がそれを妨げているものであることを見抜くほど賢かったことだった。
その後18カ月間、彼女は努力した。彼女は同僚たちが何を達成しようとしているのかを理解することに本当の時間を費やし、自分のチームが彼らの目標達成を支援できる場所を探した。リーダーシップ会議では、自分の組織に直接利益をもたらさない場合でも、企業レベルの決定について発言し始めた。彼女はチームの範囲と人員数を反射的に守ることをやめ、代わりに、より広い企業が実際に何を必要としているのかを、ほとんどの場合問うようになった。彼女はVPに昇進した。2年後、彼女は彼女のレベルのVPが受けられる最高のパフォーマンス評価を受けた。
彼女は完璧ではない。古い習慣はストレス下でまだ現れる。しかし彼女はそれに取り組み続けており、転換を変革ではなく実践として扱っている。
それが、私が正直に伝えたい物語の部分だ。評判は一夜にして変わらない。幹部が本当に行動を変えている場合でも、彼らはしばしば何年もの評判を追い越さなければならない。環境は、評判のバランスが変わる前に、十分な時間をかけて十分なデータポイントを蓄積しなければならない。
一部の幹部はそれほど長く待つことができない。彼らは内面の仕事をし、行動の変化が定着するのを見るが、外部からの認識が十分に早く続かないときに落胆する。忍耐が尽きる。彼らは古いやり方に戻る。なぜなら、少なくともそれは自分をどこかに連れて行ってくれているように感じるからだ。
他の人々は、そもそも実践を構築しない。彼らは洞察を持ち、その瞬間には心から意味しているが、古い習慣に気づき、異なる選択をするという週次、時には日次の仕事をしない。その繰り返しがなければ、洞察は薄れ、古い行動が再び主張する。
突破する人々は、行動が改善した後、評判が追いつく前の長い中間期に実践を続ける人々だ。彼らは必ずしも最も早く最も多くの内面の仕事をした人々ではない。彼らはそれを続けた人々だ。
あなたの領域はどこで終わるのか
ピラミッドの頂上が狭いのは、スペースがないからではない。それは、周囲のシステムがまだ今年の数字に報いているときに、企業のオーナーとして行動する意志を持つ人が少ないからだ。そこに到達する人々は、到達しない人々よりも賢いわけではない。彼らは短期的なコストを支払う意志があり、認識がどれほどゆっくりと続くかについてより忍耐強いのだ。
今週、自分自身に1つの質問をしてみてほしい。あなたの同僚グループは、あなたがまだ与えようとしていない何をあなたから必要としているのか。そして、それについて1つのことをしてほしい。壮大なジェスチャーではない。明らかにあなたのものであることに焦点を当てるのがあなたの本能だった場所での、企業マインドの単一の行動だ。
そして来週もそれを繰り返してほしい。それが転換が実際に定着する方法だ。
