これまで何度も指摘されてきたことだが、改めて繰り返す価値がある。世界中の組織がリーダーシップ開発に費やす数十億ドルは、健全な投資とは言い難い。実際、価値評価や指標全般に非常に熱心であるはずの社会の一部門が、人材を上級職に準備させ、その地位に就いた後に適切なサポートを提供することに関しては、盲点を抱えているようだ。
経験豊富な人々は、これは常に問題だったと言うだろうが、特にパンデミック以降、この問題はより深刻になっていると言える。国際的な分析・アドバイザリー企業であるギャラップによる最新の世界の職場の現状調査では、従業員エンゲージメントが2022年のピークである23%から20%に低下したことが判明した。これは、ギャラップが2009年に初めて測定した時点と比較すると依然として大幅に高いものの、研究者たちは懸念を抱いている。なぜなら、世界のエンゲージメントが2年連続で低下したのは今回が初めてであり、どの地域でも増加が見られなかったためだ。同社の長年にわたる分析により、従業員エンゲージメントと事業部門の生産性との間に強い関係があることが示されていることを考えると、これは世界中の政府が求める力強い経済成長の達成がより困難になることを示唆している。
「職場における離脱レベルの増加と、増大する断絶感」は、職場のパフォーマンスを予測するためにデータ駆動型の性格評価を使用するコンサルティング会社、ホーガン・アセスメンツの最高経営責任者であるアリソン・ハウエル氏も指摘している。リーダーがどのように選ばれ、報酬を得ているかについて適切な疑問を投げかける報告書を発表した際、彼女は次のように述べた。「かつて仕事を定義していた前提──安定性、機会によって報われる忠誠心、方向性とサポートの源としてのリーダーシップ──は崩壊した。多くの人々にとって、仕事はもはや安全や意味を提供しない。賃金は停滞し、福利厚生は縮小し、燃え尽き症候群は増加している。そして人工知能は効率性を約束する一方で、人々は自分がどこに適合するのか、あるいは仕事があるのかさえ疑問に思っている」
「世界的なパンデミックは、この変化を加速させた。それは何百万人もの人々に、何が重要か、どのように働きたいか、そしてリーダーに何を期待するかを再評価することを強いた。しかし、組織が信頼を再構築し、ウェルビーイングを優先し、リーダーシップを再構想することでリセットする機会を得たとき、多くは古い習慣に戻ってしまった。企業は人々にとって仕事をより意味のあるものにする代わりに、人的資本を最適化すべき投入物として扱っている」
その結果、調査のタイトルが示唆するように、「リーダーシップの分断」が生じている。要するに、人々をリーダーシップの地位に就かせる典型的な特性は、部下が評価する種類のものではないのだ。実際、世界中のさまざまな業界の人々を対象とした調査では、経営幹部が示すトップ5の能力──他者を鼓舞する、他者と競争する、他者にプレゼンテーションする、率先して行動する、イノベーションを推進する──と、部下が望む能力──効果的なコミュニケーション、効果的な意思決定、説明責任、誠実性、リーダーシップ能力──との間に、まったく重複がないことが判明した。
報告書の発表に先立って私が行ったインタビューで、ハウエル氏は、調査結果は驚くべきものではなかったが、「それがこれほど明確に見られることは予想外だった」と述べた。同時に、彼女は仕事の要求──特に大規模組織のリーダーはさまざまな角度から高いレベルの精査を受ける──が、既存のリーダーが示す特性の一部は理解できるものであることを認めた。
とはいえ、組織が職場を生産的で満足のいく場所にし、従業員が意味のある仕事ができると感じられるようにすることに真剣であるならば、変化が必要だ。雇用主がリモートワークを削減しているという話は、古い仕事のアプローチへの回帰と見なす人もいるが、その影響を感じているのはオフィスワーカーだけではないことを示唆している。伝統的に「ブルーカラー」と見なされてきた職種やその他の役割で働く人々も、低いレベルのエンゲージメントを報告している。特に、パンデミック以降、オフィスワーカーが当然のこととしてきた労働時間の柔軟性が、彼らには依然として得られないためだ。トップ・エンプロイヤーズ・インスティテュートは、人事戦略に基づいて組織を評価する国際機関であり、彼らのスキルに対する需要が急増しているかもしれないが、これらの従業員は過小評価され、重要なことに、声を聞いてもらえていないと感じていることを発見した。同組織の最高経営責任者であるエイドリアン・セリグマン氏は、調査対象者の多くがリーダーが「最前線から離れている」と感じていると説明した。その結果、従業員は顧客体験に関する洞察や安全性に関する懸念など、ビジネスにとって重要な問題を提起することが困難だと感じている。しかし、彼は、年次評価からより定期的なパルス測定への移行などの変更を行うことで、それを正しく行う組織は大きな違いを生み出すことができると指摘した。
ハウエル氏も同様に楽観的であり、組織への信頼を再構築することは組織の力の範囲内にあると述べている。しかし、あらゆる方向から課題が押し寄せている時代に、リーダーを選択し任命する古い方法は見直しが必要だと言うのも、おそらく正しいだろう。彼女が言うように、トップダウンのアプローチから、従うことが期待される人々のニーズに最も適したリーダーの種類を評価するアプローチへの移行が必要なのだ。
