ピーター・フィッツギボン氏は、Insightの上級副社長兼Googleソリューション部門責任者である。
企業の世界は、オフィス回帰かリモートワークかという陳腐な議論に行き詰まっている。しかし、ノートパソコンの置き場所が進歩を妨げているわけではない。
プロフェッショナルサービスとグローバルデリバリーチームを率いてきた私の経験から学んだことは、距離が企業文化を殺すのではないということだ。悪い配管が殺すのだ。リモートチームを商品化された人材派遣のように扱えば、商品化された結果しか得られない。しかし、実際の構築者に権限を与え、意思決定速度を加速させることに注力すれば、分散型の労働力はクラウド時代における不公平なアドバンテージになり得る。
リモートファースト時代に高速文化を構築する方法
1. 働き方を運用可能にする。文化は企業のスライド資料ではない。最もシンプルな定義では、文化とは私たち一人ひとりが毎日取る行動である。私のチームにとって、際立った要素は、認識の文化と行動志向のアプローチだ。これは分散型の労働力において特に重要である。異なるタイムゾーンで目覚め、複雑な移行やハイパースケール環境を管理する専門家がいる場合、全員が実際に従う共通の信条が必要だ。
チームに直接尋ねてみよう。「今週、誰かが取った小さな行動で、あなたの生活が楽になったことは何か」と。そして、そうした行動を奨励する。リーダーとして、自ら実践する。実際には、コミュニケーションのリズムを確立することを意味する。毎週金曜日、私は今週達成したことの詳細を共有し、目にした勝利を祝い、アドバイスを共有し、直面している課題について議論し、時には脆弱性を示す。
私たちは、愛情を込めてビクトリー・ボールトやリング・ザ・ベルと名付けた専用のチャットスペースさえ持っている。そこでは、チームが自分たちの仕事を誇りに思い、内部で大声で誇らしげに成果を伝えることが奨励されている。GIFやミームが溢れている。チームは自分自身と互いを祝福する。これにより、ノイズを切り抜け、勢いを評価し、実際のビジネス成果を推進した営業、法務、デリバリー、オペレーションチームを祝うことが強制される。
2. 記録された時間ではなく、成果と速度を測定する。リモート環境では、従来の管理モデルは機能しない。フロアを歩き回って管理することはできないし、記録された時間の量を最適化することは負債である。代わりに、インプットの追跡から真のビジネス成果と意思決定速度の測定に移行し、チームに適切なツールを装備する必要がある。現在、私たちはAIエージェントを標準的な運用手順に織り込む大きな機会を持っている。私のリーダーシップチームは最近、私たち一人ひとりをエージェントで強化することに焦点を当てたアクションアイテムを取った。トップクラスの人材に適切なツールを与え、官僚的な摩擦を取り除き、世界中の全員を全く同じスコアカードに合わせると、結果はおそらく自ずと語るだろう。
指先にあるすべてのテクノロジーがあっても、時には適切なツールは電話である。正式な会議を必要とせず、5分間の電話でノイズを切り抜けることができる場合、つながり、何かを迅速に解決に向けて進めるために電話を取る能力に勝るものはない。
成果について言えば、私には具体例がある。最近、私たちのグローバルデリバリーセンターの1つの進捗を確認した。彼らは収益目標を上回り、チームを70%以上成長させ、同時に全体的なサービス提供コストを削減した。このような成功は、人々がビデオ画面でマイクロマネジメントされているから起こるのではない。トップクラスの人材に権限を与え、官僚的な摩擦を取り除き、世界中の全員を全く同じスコアボードに合わせるから起こるのだ。
3. 人間のつながりと幸福のための安全弁を設計する。ミッションクリティカルなクラウドアプリケーションを構築する際、エンジニアは安全弁、つまりシステムが異常に遭遇したときに自動化されたワークフローを人間にルーティングする決定論的フォールバックを設計する。リモート文化には同じアーキテクチャが必要だ。
疲労をもたらす連続したビデオ通話と終わりのないスクリーンタイムは、人間のパフォーマンスを低下させる真の異常である。リーダーは幸福のための意図的なフォールバックを構築する必要がある。私は睡眠を厳格に追跡し、朝のワークアウトを優先することを好む。自分自身の世話をすることは、週を最大化するための前提条件だ。チームに離れること、外で電話を取ること、または容赦なく集中時間を確保することを奨励する。
リモートチームを対面で集める稀な機会が生じたら、それを掴む。私は最近、オースティンでエグゼクティブマネジメントチームのオフサイトを主催した。私たちは一緒にいる短い時間について意図的であり、ビジネスの最大かつ最も困難な要素に焦点を当てた。また、会議室に座っているだけではなかった。私は彼らを自宅に招待し、一緒に食事を作り、彼らは私の子供たちに会い、人間としてつながった。なぜなら、1日や1週間同じオフィスで働くだけでは、または毎週エグゼクティブチームと仮想的につながるだけでは十分ではないことを私は発見したからだ。対面でのコラボレーションのエネルギーは、リモートでのベースライン作業の大きな乗数となり得る。それは、全員がホームオフィスに戻ったときにチームを支える互いへの尊敬を育む。
4. 分散化し、構築者に権限を与える。リーダーとして、構築者が迅速に動く能力を執拗に守らなければならない。ビジネスでは、偏執狂だけが生き残り、勢いを殺す脅威に対して警戒し続けなければならない。リモート企業において、勢いに対する最大の脅威の1つは、意思決定の麻痺と、最高の人材を遅らせる合意形成の層である。イノベーションはトップダウンの命令から生まれることは稀だ。それは実際にコードを書き、データを保護し、問題を解決している人々から生まれる。エンジニアやアーキテクトが構築する自律性を持つ環境を育成する。優秀な個人の分散チームに適切なツールと実行する信頼を与えれば、彼らはおそらく、どんな中央集権的なレガシー組織よりも速く、最も複雑なレガシー技術負債を解きほぐすだろう。
リモート文化の構築は、強制的な仮想ハッピーアワーについてではない。それは摩擦を取り除き、チームが迅速に動いて勝てるようにすることだ。世界で最高の人材を引き付け、維持したいなら、構築者が実際に構築できる環境を構築しなければならない。それを行えば、リモートワークフォースは物流上の課題ではなくなり、イノベーションのエンジンになる。
