混沌が梯子であるならば、あらゆる危機はその梯子をさらに登るか、完全に蹴り倒すかの機会となる。
変革の大半が失敗に終わることは周知の事実だが、その理由がタイミングにあることに気づく人は少ない。リーダーは組織がまだ小さな一歩すら踏み出す準備ができていない段階でパラダイムシフトを推し進めようとし、変革推進者はしばしば、現状維持のコストよりも異なる方法で物事を行うコストの方が重く感じられるという、不利なインセンティブ構造に直面する。タイミングを誤れば、最高のアイデアでさえ定着に苦労する。
だからこそ、意味のある変革は、何かが崩れ去った時にのみ可能になることが多い。
特に危機には、変革推進者が注意深く調整すべき特異な性質がある。混乱と同時に、通常システムを固定している多くの制約が一時停止されるのだ。リソースと優先順位が変化するにつれ、抵抗は突然その形態と標的を変え、かつては手の届かないと感じられたものが交渉可能になる。そして突然、議論に何年もかかったはずのプロジェクトが、数週間、場合によっては数日で承認されることになる。
このダイナミクスは、クライシス・エンジニアリングとして知られるようになったものの核心にある。この概念は、マリーナ・ニッツェ氏、マシュー・ウィーバー氏、ミッキー・ディッカーソン氏による新著『Crisis Engineering』で、まさにふさわしい徹底的な考察を受けたばかりだ。混乱を単に生き延びるべきものとして扱うのではなく、危機を変曲点、つまりリーダーが行動する準備ができている限りシステムを再構築するために使える機会の窓として位置づけている。
したがって、経営幹部や変革推進者が懸念すべき問いは、危機が現れるかどうかではない。なぜなら、それは必ず現れるからだ。
問いは、彼らが単に耐えるのではなく、構築する瞬間として危機を活用できる立場にいるかどうかである。
変革は適切な瞬間にのみ可能になることが多い
変革は通常、リーダーシップの意図的な行為として描かれ、それを成し遂げた者は企業のヒーローとされる。
実際には、変革の多くは外部からのショックによって可能になり、場合によっては強制される。
パンデミックは、リモートワーク、デジタルヘルス、さらには柔軟なサプライチェーンの背後にある概念や基盤技術を生み出したわけではない。単にその採用を加速させただけだ。過去の金融危機を選んでみれば、それが規制改革の条件を作り出すと同時に、その最初の草案を提供したことがわかるだろう。
進歩と呼ばれるものの多くは、単に混乱への構造化された対応に過ぎないとさえ言えるかもしれない。
『Crisis Engineering』の共著者であるマリーナ・ニッツェ氏は、インタビューで私にこう語った。「危機がゼロから何か新しいものを構築することは稀だ。固定されていたものを緩め、その短い瞬間に、人々はついに長い間やる必要があると知っていたことを成し遂げることができるのだ」
リーダーがこうした瞬間をどう活用できるかを理解するには、変革の瞬間と呼べるものをより明確に見る必要がある。なぜなら、変革を実行する機会はタイミングと影響の両面で異なるからだ。
ニッツェ氏が指摘するように、「すべての危機がショックとして到来するわけではない。システムのライフサイクルに組み込まれているものもあれば、変曲点で現れるものもあり、システムを完全に開放するものもある。それぞれが調整された対応を必要とし、リーダーはその窓が再び閉じる前にそれを活用する準備をして臨む必要がある」
変革の瞬間の中には早期に訪れるものもある。企業設立、製品アーキテクチャ、政策設計などの基礎的な瞬間は、後で巻き戻すことが困難な決定を埋め込む。他の瞬間は、資金調達ラウンド、リーダーシップの交代、規制の変更など、方向性にまだ影響を与えられる重要な分岐点で現れる。それぞれにおいて、その瞬間は実存的な意味以外では危機ではないかもしれないが、それでもリーダーシップが行動するためのユニークな機会の窓を提供する。
そして真の危機の瞬間がある。外部からのショックがシステム全体にわたる広範な再評価を促す時だ。こうした期間は、はるかに少ない抵抗で前提を見直す余地を開く。
ニッツェ氏は次のように説明する。「真の危機は、問題を認識することと、それに対して行動することの間の距離を縮める。かつてはコストがかかりすぎる、政治的すぎる、あるいは複雑すぎると感じられたことが、突然避けられないものになる」
最も回復力のある組織の中には、危機を自らを再設計する瞬間として活用することで危機を乗り越えてきたものもある。
AT&Tが1984年に分割された時、この出来事は通信業界の劇的な変化を示した。強制的な分離は、イノベーションと競争の余地を生み出し、現代の通信エコシステムの基盤を築いた。
より最近では、マイクロソフトやAirbnbなどの企業が、既存の構造を守るのではなく基盤を作り直すことで、激しいプレッシャーの期間を乗り越えてきた。サティア・ナデラ氏の下、マイクロソフトはクラウドコンピューティングに焦点を移し、コアビジネスに関する深く根付いた前提から離れた。COVID-19の初期の数カ月間、Airbnbはコストを削減し、モデルを再構築し、旅行需要に関する異なる理解を中心に再建した。
各事例を貫く糸は、どのリーダーも良い危機をビジネス改善のために無駄にしなかったということだ。
「危機は変革を生み出さない」とニッツェ氏は語り始め、「危機は許可を生み出す。これを理解するリーダーは安定性を求めて慌てふためかない。彼らは安定性が何を意味するかを再定義するために動く」と詳しく説明する。
組織はしばしば、危機を管理すべき中断として扱うことをデフォルトとする。本能は可能な限り迅速に均衡を回復することに向かう。そうすることで、多くの組織はより深い変革が可能になる狭い窓を逃してしまう。
こうした瞬間におけるリーダーシップが快適に感じられることは稀だ。プレッシャーの下で行動することは、リソースの再配分、前提の疑問視、全体像が明らかになる前の意思決定を伴う。
「危機における逆風は現実だ」とニッツェ氏は指摘する。「しかし、かつてあなたを引き留めていたすべてのものが一時的に不在であることも現実だ。そのトレードオフこそが変革が生きる場所だ」
ホームレス危機をより良く再建する機会として
突然勃発する危機もあれば、何年にもわたって広がり、徐々に公衆の注目の背景に消えていく危機もある。
ホームレス問題は後者のカテゴリーに属し、危機というよりも流行病に似ている。持続的で広く理解されているが、構造的な進歩はそれに苦しむ人々と同じくらい見えないように思える。
これは、緩やかに燃える危機が異なるダイナミクスをもたらすためだ。介入の機会を繰り返し生み出す一方で、個々の瞬間が持つ緊急性は低い。緊急性がなければ、連携を維持することが難しくなる。
「ホームレス問題の悲劇は、解決方法を知らないことではない」とDignityMovesのCEOであるエリザベス・ファンク氏は言う。「実際に危機として扱うことが稀であることだ」
ファンク氏が示唆しているのは、フレーミングが対応を形作るということだ。
問題が緊急事態の重みを持つ時、それはリソースを動員し、政治的意志を結集させる。慢性的な状態のカテゴリーに落ち着く時、それはしばしば解決するのではなく管理するものになる。
「人々が危機を中心に集まる時、通常時には得られない短い連携がある」とファンク氏は説明する。「真の責任は、その連携をどう活用するかだ」
ホームレス問題のような慢性的な問題でも、そのフレーミングが変化し、機会の窓が開く瞬間は依然として訪れる。目に見える急増や触媒となる出来事が、通常では起こり得ない方法で利害関係者を連携させることができる。
しかし、これらの窓は急速に閉じる傾向があるため、リーダーはさらに速く動く準備をしなければならない。
「長期の危機におけるリスクは疲労だ」とファンク氏は付け加える。「それが背景雑音になると、そもそも変革を可能にしたまさにそのものを失うことになる」
ホームレス問題が解決されずに持続するにつれ、それは急性の危機から正常化された状態へとさらに漂流する。その変化とともに、協調的な行動を可能にする強度が弱まる。
この分野で活動するリーダーは、疲労によって形作られたより広い環境の中で、つかの間の緊急性の瞬間を認識し、それに基づいて行動するという課題に直面している。これこそが、クライシス・エンジニアリングの概念、そして変革の瞬間を通じてリーダーシップを発揮する準備をすることが極めて重要である理由だ。
これは特に、最も慢性的な危機である気候変動において真実である。
続く地球のための戦い
気候への公衆の注目はかつて、行進とグローバルな動員を通じて急増した。今日、気候変動は持続性が緊急性を鈍らせるリスクがある段階に入っている。認識は高いままだが、注目はサイクルで動き、今やそれは間違った方向に引いている。
「見出しは変わったが、機会の窓は決して閉じていない」とGravityのCEOであるサレ・エルハッタブ氏は言う。「企業は依然として過剰なエネルギー使用に対して支払いを行い、排出量を計算するために公共料金などのデータを集計している。毎年1兆ドルの非効率的なエネルギー支出があることを考えれば、その情報に基づいて行動するビジネスケースはかつてないほど強力だ」
この分野のリーダーは、この分野での行動がしばしば波のように展開することに慣れている。可視性が高まる期間は静かな期間に道を譲るが、水面下では作業が続く。したがって、クライシス・エンジニアリングは短距離走ではなくマラソンのようなものになる。
「規制の変化はフレーミングを変えるが、基本は変えない」とエルハッタブ氏は指摘する。「むしろ、需要が加速するのを見てきた。なぜなら、コンプライアンスがフックでない時、残るのはビジネス価値であり、それははるかに簡単な会話だからだ」
危機が決して消えないのであれば、変革推進者の対応は梯子を登り続け、たとえ注目が最終的に移っても決して止まらないことだ。
公衆の注目と業務の勢いの間のこの乖離は、建築環境においても同様に明確に現れている。
「過去30年間で、持続可能な設計はニッチな優先事項から市場の期待へと進化した」とPAE EngineersのCEOであるクリスチャン・J・アグレス氏は言う。「その進歩は今、高性能で回復力があり持続可能な建物に対する、私が見た中で最高の需要を推進している」
時間の経過とともに、危機への着実な対応は標準的な実践に落ち着くことができる。反応として始まったものが徐々に産業の運営方法の一部となり、クライシス・エンジニアリングが業界のDNAの一部となる。
「LEEDのような基準は、高まる環境危機への対応として現れた」とアグレス氏は説明する。「反応として始まったものが徐々にベースラインの一部となった。今日、業界はもはや持続可能性がプロジェクトの一部であるべきかどうかを問わない。それがそうであることを前提としている。効率的な設計は今やテーブルステークスだ。私たちの仕事は基準を上げ続けることだ」
変革はそれを可能にする機会と同じくらい多くの形で訪れるが、1つのパターンが保持される。
明確さとコンセンサスを待つリーダーは、その瞬間がすでに過ぎ去った後に到着する傾向がある。そして危機が十分に長く続いて馴染みのあるものに感じられる時、行動する責任がより切迫したものになるのと同じくらい、先に進みたいという誘惑が高まる。
不安定性を変革の瞬間として認識する者は、その圧縮された時間の中で選択することが、危機そのものよりも長く続く傾向があることを知っている。
注意と意図を持って扱えば、かつては不可能に感じられた変革が、突然単に物事が行われる方法になり得る。
