職場における女性にとって、まだ取り戻すべき地歩がある。
パンデミックは、女性の労働市場における地位を混乱させた。2020年、米国で働く女性の割合は56.2%に低下し、1987年以来の最低水準となった。男性の67.7%と比較すると、その差は歴然としていた。しかし、その後の数年間で、状況は変化した。
女性は力強い数で労働市場に復帰した。2024年には7900万人の米国女性が雇用され、給与の少なくとも5%を手放すと答えている。しかし、この枠組みは要点を見逃している。柔軟性は特典であるべきではなく、報酬の中核的な部分として機能すべきなのだ。
企業が柔軟性を取り戻せる贈り物として位置づけるとき、彼らは実際に管理しているものを誤解している。それは労働供給、人材定着、そして組織的知識なのだ。
企業が代わりにすべきこと
完全な柔軟性の撤回は正しい道ではない。より的を絞った戦略により、パフォーマンスを維持しながら人材パイプラインを開いておくことができる。
柔軟性ポリシーを、思い込みではなく役割ごとに監査する
全ての職務が同じ勤務形態を必要とするわけではない。例えば、研究開発部門の従業員は、マーケティング部門よりもオフィスにいる必要があるかもしれない。一律のオフィス回帰命令ではなく、役割ごとの枠組みを構築すべきだ。
時間ではなく、成果を測定する
人材定着で成功している企業は、アウトプットベースの業績管理に移行している。仕事が適切に完了するなら、それがどこでいつ行われるかは重要ではないはずだ。
求人情報で柔軟性を明示する
Indeedのデータは、労働者がハイブリッド勤務などの要素で求人を絞り込んでいることを明確にしている。提供しているなら、そう明記すべきだ。これらを宣伝しないことで、候補者を取りこぼしているのだ。
通勤者だけでなく、介護者のためにハイブリッドを設計する
柔軟な勤務時間は、勤務場所と同じくらい重要だ。午後3時に学校への迎えが必要で、午後7時に再びログインする親は、生産性が低いわけではない。実際、彼らは2つの要求の厳しい仕事を同時に管理しているのだ。
育児休暇を利用して、長期的にケア負担を再調整する
報告書はまた、男性が育児休暇を取得することを奨励する政策を、柔軟性需要における男女格差を完全に縮小するための長期的なレバーとして挙げている。
これらのアプローチにより、企業は人材プールを縮小することなくパフォーマンスを維持できる。
今後10年間の採用と人材定着で勝利する企業は、最も素晴らしいオフィスを持つ企業ではない。柔軟性が慈善ではなく、不可欠なインフラであることを理解した企業だ。
それを撤回することは、正常への回帰ではない。職場参加を拡大し、人材定着を改善することが証明された政策に対する後退だ。そして重要なことに、それは労働力をより小規模で、多様性に欠け、維持コストの高いものにする選択なのだ。
データは明確だ。今問われているのは、リーダーシップが注意を払っているかどうかである。
