ハリド・ナジャ氏は、Core Group PartnersのCEOである。
私が足を踏み入れるほぼすべての取締役会で、会話には切迫感が漂っている。投資への切迫感。変革への切迫感。機会の窓が閉じる前に行動しなければという切迫感だ。
印象的なのは、アイデアや野心の欠如ではない。その逆である。今日のリーダーたちは、機会に囲まれている（資本、テクノロジー、データ、人材などを考えてみてほしい）。したがって、課題はもはや何ができるかを見極めることではない。何をすべきでないか、少なくとも今はまだすべきでないかを決定することなのだ。
複雑な組織において、リーダーシップの失敗がビジョンの欠如から生じることはまれだと私は考えている。それは、順序の誤り、時期尚早なコミットメント、そして動きと進歩を混同してしまう理解できる混乱から生じるのだ。
活動が戦略に取って代わるとき
大規模インフラシステムにおいて、活動は安心感を生み出すことがある。ダッシュボードが点灯する。新たな取り組みが勢いを示す。発表は、何かが起きていることをステークホルダーに安心させる。しかし、動きは価値と同じではない。多くの場合、この種の活動は、規律ある資本配分ではなく、性急で慌ただしい、あるいは時期尚早な投資判断を反映している。
私は、ガバナンスモデルが整う前に資本プログラムを固定し、インセンティブが整合する前に変革に着手し、基盤となるシステムがそれを支えるのに十分な回復力を持つ前に規模を追求する組織を見てきた。意図は正しかった。タイミングが違っていたのだ。
結果は往々にして同じである。選択肢の減少、リーダーシップの制約、そして単に早すぎた決定を管理するために費やされる数年間だ。
3つの代償の大きいリーダーシップの過ち
業界を問わず、取締役会レベルでの振り返りの会話において、私は3つのパターンが一貫して現れるのを目にする。
1. 資本の優先順位や投資の順序を早すぎる段階で確定する
資本が潤沢にあるとき、それを迅速に配分したいという誘惑がある。しかし、早期のコミットメントは、検証されていない前提を固定化する。それは、不確実性が高まるまさにそのときに柔軟性を制限する。変動の激しい環境において、忍耐は優柔不断ではなく戦略なのだ。
2. 明確性が存在する前に構造を固定する
組織は、問題が完全に理解される前に、オペレーティングモデル、デリバリー構造、ガバナンスフレームワークを形式化することを急ぐことが多い。一度制度化されると、これらの構造は、証拠が異なるアプローチの必要性を示唆している場合でも、解体することが困難になる可能性がある。
3. 選択肢の保持を躊躇と誤解する
私が共に働いてきた最も効果的なリーダーの中には、複数の道を開いたままにしておくことに抵抗がない人々がいる。外部から見ると、これは遅延のように見えることがある。しかし、これは妥当で規律あるリスク管理である可能性がある。
選択肢の保持は信念の欠如ではない。それは複雑性の認識である。取締役会は、並行または同時進行のトラックを信念の欠如と誤解してはならない。多くの場合、それらは最終的に最良の価値創造の道が選択され実行されることを確実にするための、規律ある慎重さを反映している。
タイミングと自制の規律
こうした性急な決定から離れて、規模で事業を運営してきたリーダー、特に長期サイクルの資本集約的環境をナビゲートしてきたリーダーは、異なる本能を発達させる傾向がある。彼らは、不可逆的な行動をいつ取るかについて慎重であり、短期的な勢いではなく長期的な価値を最大化する方法で資本が配分されることを確実にする。彼らは、緊急に感じられるが不可逆的な決定を遅らせる。彼らは、不快に感じられるが基盤として必要とされる決定を加速させる。そして、彼らはまだ行っていないことについて明示的である。
これは、慎重さそのもののためではない。それは順序付けにおける最適化された戦略についてである。複雑なシステムにおいて、決定の順序が決定そのものよりも重要であることが多いという理解についてである。判断力は、大胆な宣言ではなく、静かなトレードオフに現れる。いつ待つか、いつテストするか、いつ機動の余地を保持し明確な出口戦略を維持するか、である。
今日、高度に知的なリーダーと健全な判断力を行使するリーダーの間には、拡大するギャップがあると私は考えている。知性は選択肢を生み出す。判断力は結果を決定する。
取締役会はこの違いを痛感している。不確実性の時期において、私は彼らが最も説得力のある物語を持つ人物よりも、二次的および三次的な結果を理解している人物に関心を持つのを目にする。性急な決定を通じて追求される短期的な利益は、リーダーが達成しようとしている戦略的目標そのものをしばしば損なう。
なぜ判断力は知性を凌駕するのか
時間をかけて信頼を獲得するリーダーは、確実性を約束する人々ではない。彼らは、自制心、明確さ、そして曖昧さを性急に単純化することなく共存できる能力を示す人々である。
実際、私が共に働いてきた最も効果的なリーダーたちは、複雑性を出し抜こうとするのではなく、それを乗り越えようとする。彼らは、最高レベルのリーダーシップとは、より多くのことをすることではなく、何をしないか、そしていつしないかを慎重に、そして時には不快なほどに選択することであると理解している。今日の環境において、それはおそらく最も困難なリーダーシップスキルである。
