今日の労働市場で卒業する学生たちは、これまでのどの世代も直面したことのない現実に向き合っている。それは、新卒者が仕事を学びながら任されてきた多くの業務をAIが実行できるエントリーレベルの就職市場である。
こうした現実を踏まえ、学部レベルと大学院レベルの両方において、特に競争の激しい企業における卒業生の能力に対する雇用主の期待は、かつてないほど高まっている。大学、特にビジネススクールは、迅速に適応するよう圧力を感じている。
過去数カ月間、School16での我々の活動の一環として、4つの主要なビジネス教育機関の学部長とキャリアサービス責任者にインタビューを行い、彼らがこの課題にどう対応しているかを理解しようとした。我々が発見したのは、根本的なパラドックスである。雇用主は一貫して業界に関連するスキルを持つ卒業生を求めているが、その要件は従来のカリキュラムが適応できるよりも速く進化しているのだ。
では、成功している学校は何が違うのか。最新のテクノロジーを追いかけるのではなく、批判的に考え、新しい問題を解決し、市場が求めるどんなツールにも適応できる卒業生を育成しているのだ。
これには3つの根本的な転換が必要である。特定のソフトウェアを習得するのではなく、新しいツールの学び方を学生に教えること、初日からカリキュラム全体に実社会の問題解決を組み込むこと、そしてキャリアサービスを管理機能から学術インフラへと格上げすることだ。実践においてそれがどのようなものかを以下に示す。
特定のツールを学ぶのではなく、適応することを学ぶ
市場主導型の高等教育モデルに適応する上での1つの課題は、学生が授業で学ぶことが実際に仕事の準備になると雇用主に信じてもらうことである。特に、雇用主が使用するツールや実践が日々進化している場合はなおさらだ。
真の問題は、学生が最新のAIツールを知らないことではない。ほとんどのビジネスカリキュラムが、不完全な情報で厄介な問題を解決することよりも、正しい答えを知ることを優先していることだ。
従来のコースでは、学生にデータセットを与え、使用するソフトウェアを指定し、事前に決められた出力を求める。実際の仕事はそのようなものではない。実際の仕事は曖昧だ。問題が明確に定義されていない可能性があり、どのデータが重要かさえわからないかもしれない。仕事では、自分でアプローチを選択し、それが理にかなっている理由を説明しなければならない。
教員にとって、これはコース設計を根本的に再考することを意味する。授業には、学生が規定された方法に従うのではなく、自分のアプローチを選択しなければならない課題を含めるべきだ。ExcelよりもPythonを使用した理由、あるいはなぜその特定のデータセットを分析することを選んだのかを正当化しなければならない場合、彼らはツールや文脈を超えて転用できる判断力を構築しているのだ。
学校ができること
- 課題とコースの挑戦を変更する
規定された方法から自由度の高いケースへと移行する。学生にどのソフトウェアを使用するか、どのような出力を生成するかを指示するのではなく、厄介なシナリオを提示し、アプローチを選択し、ツールの選択を正当化し、計画の背後にある論理を説明するよう求める。これにより、曖昧な実社会の問題をナビゲートするために必要な判断力が構築される。 - 評価方法と評価内容を変更する
目標がより良い推論である場合、最終成果物だけを評価してはならない。学生が問題をどのように組み立てたか、どのような仮定を立てたか、どのようなトレードオフを考慮したか、新しい情報が現れたときにどのように適応したかを評価する。プロセス、振り返り、意思決定を評価するルーブリックは、正しい答えを見つけることに最適化するのではなく、健全な問題解決を促進する。 - 実際のフィードバックを通じて業界に関連する仕事にする
実務家をゲストスピーカーとしてだけでなく、評価者としてループに参加させる。アナリスト、プロダクトマネージャー、創業者、採用担当者が学生のソリューションを批評すると、期待値が高まり、学生は実際の職場の基準に触れることになる。その結果、単なる教室でのコンプライアンスではなく、実際の意思決定を反映した学習環境が生まれる。
昨年ハルト・インターナショナル・ビジネススクールに加わったマーティン・ベーム氏は、実社会での応用を伴う実践的なスキルベースの教育が、従来の知識重視のアプローチよりも、学生のキャリア成功をより良く準備すると考えている。
雇用主は、ドメイン専門知識よりも適応力を優先するようになっており、すぐに時代遅れになる可能性のある単一分野の深い知識を持つ人よりも、迅速に学習できる人の方が価値があると考えている。
レンセラー工科大学（RPI）では、物理学と数学の卒業生が、ビジネスコースを一度も受講したことがないにもかかわらず、定期的に金融の仕事に就いている。「彼らはここで学び方を学んだのです」とリアド・ワグマン学部長は説明した。彼らは、馴染みのない問題に取り組み、第一原理から作業し、仕事が要求するどんなツールにも適応する筋肉を構築してきた。今日のスキルが明日には無関係になるかもしれない市場において、その適応力こそが雇用主が対価を支払っているものなのだ。
実社会の学習を組み込む
従来のモデルは、雇用主との関わりを最終学期のキャップストーン体験として扱っている。このアプローチは逆だ。目標が適応的な問題解決者を育成することであるなら、学生は初日から厄介で実社会の課題に取り組む必要がある。
学生が学術経験全体を通じて一貫して雇用主パートナーと協力し、直接学ぶことには2つの目的がある。第一に、時間をかけて自信を構築することで、理論的で低リスクの教室レベルの問題ではなく、組織が直面する複雑な問題を解決する際の主体性の感覚を育むことが重要である。第二に、キャリアフェアや一度限りのメンターシップでは決して達成できない、自然な雇用パイプラインの開発機会を創出する。
学校ができること
- 教室での業界参加を奨励する
業界の専門家を関与させる教授は、通常、自分の専門的ネットワークを検索し、すべてのスケジューリングを処理しなければならず、これが大きな障壁となり、学生にとって一貫性のない体験をもたらす。管理者は、まずこの立場でボランティアすることに同意した人々の検索可能な卒業生データベースを作成し、次にカリキュラムで業界スピーカーやメンターを最適に活用する方法とタイミングのプレイブックを作成することで、教室に業界代表を含めることをはるかに容易にすることができる。 - 人材獲得チームを関与させる
ほとんどの学校は、小規模な雇用主パートナーシップチームに依存して、他のすべての人と同じ限られた方法で人材チームと関わっている。キャリアフェアや一度限りのイベントだ。キャップストーンクラス開発に必要な労力なしに、より深い雇用主関係を構築する真の機会がある。採用サイクル中のみ取引的な方法で人材および採用チームを活用するのではなく、彼らが学期ごとに、新入生から最終学年まで学生の成果物を見ることを許可し、欲しい人材を早期に確認し、時間をかけてそれらの関係を構築する方法として活用する。
ブライアント大学のビジネススクールでは、新入生の時から、学生はすでに雇用主主導のデザイン思考プロジェクトに取り組む時間を費やしている。IDEAと呼ばれる必修コースでは、40の雇用主パートナーがこれらのプロジェクトをスポンサーし、実生活の問題に取り組む小グループで働く学生とともにキャンパスで3日間を過ごす。
「我々の目標は、学生が卒業前に複数回雇用主と関わることで、最初の仕事のオファーが冷たいスタートではなく、継続のように感じられるようにすることです」
-トッド・アレッサンドリ、ビジネスカレッジ学部長
ブライアントがこの一貫性を確保している1つの方法は、雇用主との関わりを追跡するために特別に設計されたCRMシステムに投資し、学術チーム全体に可視性を提供することだ。これにより、リーダーシップは管理部門のすべての人に説明責任を促す具体的で測定可能なKPIを作成できる。
キャリアサービスの拡大
ほとんどの大学では、キャリアサービスは学術の中核から分離されたサポート機能として運営されている。この組織構造は、時代遅れの仮定を反映している。学習は教室で行われ、就職活動はその後に行われるという仮定だ。
もはやキャリア準備を学術プログラムに後付けするだけで、それが機能することを期待することはできない。キャリアサービスが学生体験のあらゆる側面に織り込まれ、それに見合うリソースとリーダーシップのコミットメントがあるか、さもなければ信頼性がほとんどなく、学生の成果に影響を与える機会がほとんどないキャリアオフィスに学生が不満を抱くリスクがある。
学校ができること
- カリキュラムの決定に労働市場のフィードバックループを実装する
年に1回、教員、キャリアサービス、人材パートナーを招集して、採用データ（就職率、学生が就いた役割、雇用主がスクリーニングしたスキル、学生が資格を得られなかった役割）をレビューする。そのデータを使用して、コースの更新、段階的なスキル開発、コミュニケーションコーチングに情報を提供する。これにより、カリキュラムの変更が実際の市場需要と結びつく。 - 学位プログラム内でキャリアコンピテンシーを必須にする
教員に、キャリアコンピテンシー（例：ステークホルダーコミュニケーション、エグゼクティブプレゼンス、意思決定の正当化）に結びついた、コースごとに少なくとも1つの評価要素を含めることを要求する。キャリアサービスは、業界に沿ったフレームワークとルーブリックを教員に提供でき、教員はそれらを課題に統合できる。このコラボレーションにより、キャリアチームと教員チームの間により強い絆が生まれ、現在、専門的な文脈と最新のコンテンツを要求する学生にとってより高い信頼性がもたらされる。
我々のインタビュー全体を通じて、最も強力なキャリア成果を持つ学校には1つの共通点があった。学部長がキャリアサービスを教育戦略の中心と見なし、それに応じて投資していたことだ。
ボストン大学では、クエストロム・ビジネススクールのスーザン・フォーニエ学部長が、機関にキャリアサービスへの大規模な財政投資を行うよう推進するという大胆な動きをした。3年間同機関でキャリアサービスおよび業界関係機能を運営しているモニカ・パーカー=ジェームズ氏によると、彼らはチームを9人から40人に拡大し、27人のフルタイムと13人のパートタイムの業界専門家を含めた。
この投資により、機関は迅速な失敗が奨励されるデータ駆動型の実験文化を創出することができた。チームは迅速な実験を実行し、小規模に開始し、測定し、反復し、機能しないものを削減し、機能するものに投資できるようにしている。
そのような実験の1つが、BUのエグゼクティブコネクトプログラムの立ち上げにつながった。そこでは、10人の元Cスイート/パートナーレベルのエグゼクティブを週10時間雇用し、専門家を機関に深く組み込み、学生に業界固有のガイダンスを提供し、キャリアコーチの仕事を補完する方法として奨励した。
また、多くの機関が現在、卒業要件として専門能力開発クラスを作成する方向に進んでいることも学んだ。RPIのような一部の学校では、キャリアサービススタッフが、学生を学術経験全体を通じてキャリア開発活動に関与させる方法として、これらのクラスの教育に直接関与している。
今後の道
従来のビジネススクールモデルは、知識が希少で、学校で学んだスキルが何十年も関連性を保つ世界のために構築された。その世界は消えた。
雇用主は現在、専門知識よりも適応力を優先し、各従業員からの劇的に高い生産性を期待している。
成功するビジネススクールは、初日からカリキュラム全体に実際の問題を組み込み、キャリアサービスを中核的な学術インフラとして扱い、学生が規定されたステップに従うのではなく、物事を理解しなければならない学習体験を設計する学校である。
これは、新しいプログラムを追加したり、最新のテクノロジーを追いかけたりすることではない。変化だけが唯一の定数である経済において、誰かを仕事に備えさせることの意味を根本的に再考することなのだ。
