馴染みがあることの戦略的コスト
より広範な意味合いは、個人的ではなく構造的なものだ。これは、年配のリーダーと若いリーダーのどちらが優れているかという問題ではない。信頼に足ると考えるリーダー像の幅を組織が真に広げているかどうかが問われている。
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企業がトップ交代のたびに同じタイプの人を選んでいるなら、その企業は同じような戦略的な方針も再現している可能性が高い。
やがてそれは企業が想像できること、許容できること、そしてリーダーシップと呼ぶものの範囲を狭める。リスクのとらえ方や機会の評価、変化の速度にまで影響を及ぼす。
ますます適応が求められるビジネス環境においてこれは問題だ。
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労働力は変化し、顧客の期待も変わる。技術は進化し、市場は動き続ける。だがトップのリーダー像がほぼ固定されたままであれば、企業は変化する世界に対して、使い回された実行ロジックで対応することになる。
危険なのは一時的な停滞ではない。戦略的な可能性が徐々に狭まっていくことだ。
取締役会は、ここから後継者選びに関するありきたりな言葉よりもはるかに厳しい教訓を得るべきだ。単に候補者が適任かどうかだけを問うのをやめ、その選考プロセス自体が密かに過去を繰り返していないかを問うべきだ。
私たちは未来のために人を選んでいるのか、それとも現在の不確実性を和らげる人を選んでいるのか。
本当の違いを受け入れているのか、それとも管理可能な違いだけを受け入れているのか。
リーダーを選んでいるのか、それとも型に縛られているのか。
これらの問いは不快だ。なぜなら責任の所在を問うからだ。問題はもはや候補者ではなく、選出の体制だ。
しかし、それが最も重要な問いでもある。
なぜなら、目に見える変化を発表することは簡単だが、構造的な変化を設計することははるかに難しいからだ。
