サム・シドゥ氏はカスタマーズ・バンクのCEOである。
今日のマクロ経済環境において、変動性は常態となった。ビジネスリーダーは、金利の不確実性、地政学的リスク、規制変更、テクノロジーの破壊、市場のノイズに日常的に直面している。これらはすべて、準備ができていなければ、最も有能なリーダーでさえ揺るがすほど強力な要因である。
特に銀行業界にとって、この現実はさらに切実だと私は感じている。実際、デロイトの最近の影響レポートによると、金融サービス機関の53%が、2026年に向けて外部からの課題への計画を優先事項としている。
変動期における誘惑は、素早く反応するか、短期的に最も安全に見えるものを追いかけることである。しかし、レジリエンス（回復力）は反応的なものではない。次のショックが到来するずっと前に、組織に組み込まれているべきものだ。そして、変動期に安定性を維持する鍵は、ビジネス戦略や目標を変更することでも、単一の製品やプロジェクトに焦点を当てることでもない。それは強固な企業文化である。
不確実な時代における戦略資産としての文化
変動期には、恐怖が組織内に急速に広がる可能性がある。これは意思決定の質を低下させ、成長志向の重要な実行ステップを遅らせ、必然的に顧客の信頼を弱める。
マッキンゼーの調査によると、強固な文化を持つ組織は、景気後退期に同業他社を上回る業績を示す。その一因は、従業員がどのように行動すべきかを明確に理解しているためである。文化は共通の行動指針となり、チームとビジネスを同じ方向へ着実に前進させる。
文化は単なる企業価値のリストではなく、業務インフラである。それは、誰を雇用するか、どの製品を構築するか、どの市場に参入するか、そして同様に重要なこととして、どのリスクを取らないことを選択するかに反映される。規制された業界では、自制は野心と同じくらい戦略的であることが多い。ピーター・ドラッカー氏の有名な言葉「文化は戦略を朝食にする」は、戦略が重要でないからではなく、文化が戦略が厳しい状況に耐えられるかどうかを決定するため、今でも関連性がある。
強固な文化は、関係性重視のモデルによって大きく形成されるべきであり、常に人間的なつながりと顧客のニーズを優先することを目指すべきである。ネット・プロモーター・スコア（NPS）などの指標を追跡することで、組織はその文化が顧客に真に響いているかどうかを測ることができる。
バランスシートだけでなく、人材への投資
人材は、景気後退期における唯一の価値増大資産である。したがって、機関全体を買収するのではなく、実績のあるチームを採用することで、チームとビジネスを有機的に成長させることを推奨する。
この人材重視の成長戦略により、顧客体験を維持し、システムやサービスの混乱を回避しながら、意図的に適合した人材を追加できる。また、実績のある協働関係と確立された運営方法を持つチームを迎え入れることで、統合リスクを軽減する。これにより、経験豊富で高業績のチームを追加することで、能力開発を加速させることができる。
同様に重要なのは、チームが参加する環境であり、これが彼らの成功を左右する可能性がある。過去3年間で、当社は従業員数を30%増加させた。新しいチームごとに、統合初日からチームが成功するために、どのマーケティング、オペレーション、テクノロジー、イノベーション能力を展開でき、どれを構築する必要があるかを評価することが重要だった。これは新しいチームのパフォーマンスを速め、既存のチームを鋭敏に保ち、すべてが文化を際立たせるのに役立つ機敏性を強化する。
顧客体験の保護と長期的イノベーションの優先
変動性は、混乱に対する顧客の感度を高める。市場が不安定な時、サービス障害に対する許容度は急激に低下する。エデルマンのトラスト・バロメーターは、不確実性の期間中、信頼は獲得が最も困難（そして失うのが最も容易）であることを繰り返し発見している。
トレンドやイノベーションの新しい機会を認識し続けることは重要だが、最も影響を受ける人々、つまり顧客の好みを考慮することはさらに価値がある。すべての新しいトレンドを追いかけるのではなく、顧客が本当に望んでいるものに焦点を当て、最新の流行のアイデアではなく、それに投資すべきである。
これはイノベーションに重要な意味を持つ。あまりにも頻繁に、私は顧客のニーズではなく誇大宣伝によって推進されるイノベーションサイクルを目にする。新しいテクノロジーが登場し、資本が流入し、組織は単に関連性を示すために動くプレッシャーを感じる。しかし、すべての一時的なトレンドを追いかけるためにあまりにも迅速に動くことは、特に顧客体験に不必要な摩擦を生み出す場合、信頼を損なう可能性がある。
当社では、シンプルな質問に固執するよう努めている。顧客は実際に何を解決するよう求めているのか？時には答えは高度なテクノロジーを含む。時には既存のプロセスをより明確に、より速く、またはより人間的にすることを含む。ハイテクはハイタッチに取って代わるものではなく、それを強化すべきである。
安定性は構築されるものであり、宣言されるものではない
不確実性は避けられない。変動性が持続し、テクノロジーが進化し、市場が時に過剰反応することは確実である。しかし、その間も、私たちは文化と長期的思考によって地に足をつけていなければならない。なぜなら、これらが変動期を通じて組織を支えるのに十分強力な唯一の持続可能な定数であることを、私は発見したからである。そして、危機が発生する前に強固な文化を構築することが重要であり、危機の最中ではない。これがチームを安定させ、衝撃に備える方法である。
