組織における役割の構造は、誰が意思決定、オーナーシップ、影響力を実践できるかを制限することが多い。しかし、リーダーシップ育成は昇進や新しい肩書きを待つ必要はない。人事リーダーや採用マネージャーには、より多くの従業員が日常業務を通じてこれらの能力を構築できるよう、責任の配分方法を再考する機会がある。
以下では、フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルのメンバーが、組織全体でリーダーシップ育成が行われるよう役割を再設計する実践的な方法を共有する。
1. オーナーシップと説明責任を構築する役割を設計する
リーダーシップの成長は、肩書きではなくオーナーシップから生まれる。人々が明確な説明責任と成果への可視性を持つように役割が設計されると、リーダーシップは自然に発展する。適切なデータへのアクセスと、それに基づいて行動する信頼が、より良い判断力と自信を構築する。変化は、ポジションを埋めることから、人々が実際の結果に責任を持つ役割を創出することへのシフトである。- リトゥ・モハンカ氏、VONQ
2. リーダーシップ学習システムとして機能する役割を創出する
リーダーシップは、役割が学習システムとして設計されたときに成長する。したがって、実際の説明責任、意思決定権、影響力を中心に役割を再設計することが鍵となる。なぜなら、人々が曖昧さを乗り越え、トレードオフを行い、他者への影響を振り返らなければならないとき、リーダーシップはあらゆるレベルで日常的な実践となる機会を得るからだ。- ダニエル・サラモン氏、DSリーダーシップ・アドバイザリー
3. オーナーシップと影響力を促進するために責任を拡大する
リーダーシップは、役割がタスクだけでなく、オーナーシップと影響力のために設計されたときに成長する。従業員が所有する選択を明確にし、彼らの仕事を企業価値やビジネス目標に結びつけ、部門横断的な協働を奨励する。肩書きではなく、より広い範囲を通じて影響力を高め、判断力を重視して採用し、パフォーマンス期待において成果だけでなくリーダーシップ行動を強化する。- ダナ・ガラベンタ（GPHR、PHR）氏、オーパス・ワン・ワイナリー
4. 人材計画を将来のリーダーシップニーズと整合させる
キャリアの成長は、パフォーマンス、潜在能力、ポジションの空き状況の関数である。これを促進する人事の役割は、最高のパフォーマーとその潜在能力のリストを維持することだ。人事リーダーはまた、ビジネス目標、技術青写真、技術進化やビジネス倫理、協働、コミュニケーションなどのコアスキルを含む将来のトレンドに基づいて、新しいポジションを定義する必要がある。- タン・ムーシー氏、レバチャー
5. 職務設計をタスクから成果とオーナーシップへシフトする
求人情報をタスクリストから成果と行動主導の期待へシフトすることで、役割を再設計する。各役割をミッション、価値観、リーダーシップ原則に結びつけ、それが担う意思決定、トレードオフ、オーナーシップを定義する。役割が資格や職務ではなく影響力によって定義されるとき、リーダーシップの成長はあらゆるレベルで仕事の一部となる。- デニス・リヒター氏、フルスクリプト
6. ビジネス結果と並行してリーダーシップ行動を測定する
組織は、結果だけでなくリーダーシップ行動を測定し、影響力と協働があらゆるレベルで重要であることを示すべきだ。これを一貫したコーチングとリアルタイムのフィードバックと組み合わせることで、従業員はリーダーとしてどのように成長しているかを理解できる。育成が日常業務に組み込まれると、リーダーシップは肩書きではなく、共有された責任となる。- シャリファ・マステン（CMM）氏、バーバリカム
7. 継続的学習を日常的な役割に組み込む
人事リーダーは、スキルアップを日常業務に組み込むことで役割を再設計できる。役割に継続的学習、新しいスキルへの露出、実際の意思決定でそれらを適用する機会が含まれるとき、リーダーシップの成長は実行の一部となる──正式な肩書きを持つ人々のために予約されたものではなくなる。- エヴァ・マジェルチク氏、ジェネシス
8. リーダーを育成する明確なキャリアパスを描く
リーダーシップの成長は、特にデジタルバンキングのような急速に変化する分野では、肩書きに結びつけるべきではない。人事リーダーは、明確なキャリアパスと段階別トレーニングを備えた役割を慎重に設計すべきだ。期待、スキル、成長のマイルストーンが明示的であるとき、従業員は意図的にリーダーシップへの独自の道を開発し、あらゆるレベルで影響を推進できる。- ジュリー・ホーグランド氏、アルカミ
9. リーダーシップマインドセットを奨励する文化を育成する
リーダーシップは肩書きではなく、マインドセットである。人事は、セルフリーダーシップから始めて、すべての従業員をリーダーとして扱わなければならない。正式な育成機会を提供し、それをストレッチアサインメントとリアルタイムのフィードバックで強化する。初期の失敗がキャリアを終わらせない文化を創出する。これを、脆弱性と共有学習に根ざしたメンターシップと組み合わせることで、あらゆるレベルでの成長を加速させる。- スバ・バリー氏、セラマウント
10. すべての役割にリーダーシップの瞬間を組み込む
組み込まれたリーダーシップの瞬間、意思決定権、メンタリング、プロジェクトオーナーシップ、部門横断的影響力を持つ役割を再設計することで、成長は肩書きに結びつかなくなる。すべての役割に範囲を定めた自律性と可視的な影響が含まれるとき、リーダーシップは昇進ではなく実践となる。- ブリトン・ブロック氏、ネイビー・フェデラル
11. タスクではなく意思決定を中心に役割を設計する
人事リーダーは、タスクを中心に役割を設計することをやめ、意思決定を中心に設計し始めるべきだ。すべての役割が実行のみを行う場合、リーダーシップはトップに留まる。成果のオーナーシップ、プロセス改善、振り返りを仕事そのものに組み込む。従業員が考え、決断し、結果から学ぶことを期待されるとき、リーダーシップの成長は状況依存ではなく構造的なものになる。- キャシー・ジョージ氏、スフェリオン・スタッフィング・アンド・リクルーティング
12. より広い責任を通じて成長を奨励する
上に成長できないなら、外に成長する。より多くの準備ができているすべての人が、垂直移動の列に並んでいるわけではない。このような場合、ピープルリーダーは、チームメンバーの責任の幅を拡大する機会を見つけ、より高い段階をより広い影響と交換することができる。いくつかのアイデア：新しいまたは若い同僚の社内メンターになる、イベント委員会に参加する、ERGやボランティアイニシアチブを開始してリードする。- ジル・シェデック氏、バンク・アイオワ
13. 共有チーム成果を中心に成功を再定義する
個人の成果だけでなく、チームの成果を中心に役割を再設計する。あまりにも頻繁に、高パフォーマンスの個人貢献者は、他者をどのように高めるかで測定されることなく昇進する。すべてのレベルに共有指標を組み込むことで、従業員は集団的結果に対して説明責任を負う。個人の卓越性から共有された説明責任へのシフトは、真のリーダーシップが始まる場所である。- ニコール・ブラウン氏、アスク・ニッキーHR
14. 役割がリーダーを育成するか、単なる貢献者を育成するかを評価する
意図的な役割設計は、1つの質問から始まる：この役割はリーダーを創出するのか、それとも単なる貢献者を創出するのか？レベルに関係なく、役割には所有すべき意思決定、影響を与えるべきステークホルダー、プレイブックなしで解決すべき問題が含まれるべきだ。自律性、説明責任、部門横断的影響力を役割そのものに組み込むとき、リーダーシップは目的地であることをやめ、仕事そのものになり始める。- シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
15. すべてのキャリア段階でリーダーシッププログラムを実施する
あらゆるレベルでリーダーシップが起こることを確実にする最良の方法の1つは、包括的なリーダーシッププログラムである。私は、リーダーシップスキルを持っていると見なされる現場スタッフの新進リーダーを特定し、成長において機敏であり続けるために確立されたマネージャーのためのリーダーシップを活用し、リーダーを確立するためにリーダーを育成する組織と協力してきた。チームはプログラムを通じて成長し、リーダーは常に準備ができている。- ティアサ・スミス・ホール氏、インパクトフル・インプリンツ、トレーニング＆コンサルティング
16. リーダーシップスキルを構築するために部門横断的イニシアチブを割り当てる
人事は、従業員が機能的タスクだけでなく、定期的に部門横断的イニシアチブをリードするように役割を再設計できる。ステークホルダーに影響を与え、チーム間で問題を解決し、成果を整合させる責任を与えることで、個人は正式な権限なしにリーダーシップ能力を構築する。リーダーシップは、肩書きを通じてではなく、組織全体での協働、影響力、説明責任を通じて成長する。- バーニー・ヨン氏、アベリス
17. オーナーシップをローテーションし、従業員がリードできるようにする
プロジェクトオーナーシップをレベル間でローテーションし、ジュニア従業員に予算と意思決定権限を与える。肩書きではなく専門知識がリードするピアメンターシップを創出する。リーダーシップを日常業務に組み込む──会議の運営、チームの代表、紛争の解決。役割に関係なく、レビューでリーダーシップ行動を認識する。ストレッチアサインメントをすべての人にとって標準にする。- ジョナサン・ウェストオーバー氏、ヒューマン・キャピタル・イノベーションズ
18. 影響力を拡大するためにコンピテンシーベースの役割設計を採用する
あらゆるレベルでリーダーシップのために役割を再設計するには、人事リーダーは静的な職務記述書から、権限よりも影響力を優先するコンピテンシーベースのポートフォリオへシフトすべきだ。ローテーション型プロジェクトオーナーシップをすべてのレベルに組み込むことで、組織はジュニアスタッフからシニアエキスパートまでの従業員が、成長のために主要ドメイン外の影響力の高いチームやパイロットプログラムをリードできるようにすることができる。- シェリー・マーティン氏
19. AI対応コーチングでリーダーシップ育成をサポートする
リーダーシップの成長は、肩書きやポジションに結びついているのではなく、仕事そのものに組み込まれているときに起こる。エージェンティックAIシステムは、個人的なリーダーシップコーチとして機能し、個人が選択、フィードバック、優先事項をリアルタイムで考え抜くのを支援することで、これをサポートできる。このアプローチは、リーダーシップ育成を継続的で、高度にパーソナライズされ、トップだけでなく組織のあらゆるレベルでアクセス可能にする。- ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
20. リーダーシップ能力を早期に育成する役割を設計する
リーダーシップの成長は肩書きからではなく、役割がどのように設計されているかから生まれる。仕事に真のオーナーシップ、意思決定、部門横断的露出、影響力への期待が含まれるとき、人々は他者を管理するずっと前にリーダーシップ能力を構築する。人事の役割は、それを仕事そのものに設計し、マネージャーをコーチする方法と影響を報酬する方法を通じてそれを強化することである。- ミシェル・マハフィー氏、コミュニティ・ヘルス・ネットワーク
