「どんな環境を選べば、自分の市場価値を高めることができるのだろうか」
ビジネスパーソンが働く場所を決めるにあたり、最も気になる問いのひとつではないだろうか。
人事・採用コンサルティングを手がける人材研究所 代表取締役社長の曽和利光と、レバレジーズグループ・レバウェルの社長を務める小西東が、個人のキャリア観の変化をふまえ、若手の熱量を一生モノの武器へと昇華させる「舞台」のあり方について語り合った。
スキル習得はあくまで手段。本質的な「成長」とは
曽和：いま、若手のキャリア観は大きく変化していますよね。会社に定年まで勤めて安定を求めるのではなく、転職を前提としたキャリア形成が当たり前になりました。大企業でもリストラが行われる時代ですから、「会社は安定しているかもしれないが、自分が安定するかはわからない」と感じるのは、非常に自然な流れかもしれません。
小西：これからの時代における真の「安定」とは、特定の組織に依存し続けることではなく、どこでも通用する力を自ら育むことへと転換していくと考えています。
曽和：しかし、現場で若手と接していると、「市場価値を高めたいけれど、肝心のやりたいことがわからない」と足が止まってしまう方も多い印象です。多様性が尊重される社会だからこそ、正解がないなかで自分の軸を決める難しさがあるのかもしれませんね。
小西：ただ、闇雲にスキルという武器を集めても迷いは消えません。あくまで、「成長」とは「自分のWillに近づくこと」を指すからです。目的がないままスキルだけを追い求めても、どこかで「何のために頑張っているんだっけ」と、ガソリン切れを起こしてしまいます。
実は、Willは明確な「やりたいこと」でなくて暫定の「ありたい姿」でもいいんですよね。大切なのは、現時点で「自分はどのような時に心が動くのか」という仮説を立て、自分なりの指針を置いてみること。例えば「チームの仲間と同じ目標に向かって熱中している瞬間にワクワクする」とか「他者の意思決定に寄り添い、その介在価値に対する感謝を得ることに喜びを感じる」といった、心が動くトリガーを言語化するのが第一歩になります。
曽和：その指針さえあれば、困難にぶつかっても目の前の仕事と自分の価値観を紐づけて意味を見出す「ジョブ・クラフティング」が可能になります。単なる「作業」として消化するか、あるいはWillに近づくための「不可欠なピース」として蓄積するか。このとらえ方の差ひとつで、同じ仕事から吸収できる学びがまったく異なるものになるはずです。
企業の人事コンサルティングにおいてあらゆる業界・職種のハイパフォーマーの調査をしてきましたが、実は「自分の目的意識に照らして仕事に意味を見出し、楽しむことができる」という共通点があるんです。
小西：確かにレバレジーズで活躍している社員も、仕事自体を楽しんでいるのは共通しています。Willと仕事を結びつけ、「これはどのように成長につながるか」を意味づけする習慣がある人は、夢中で打席に立ち続けることができるんですよね。没頭する時間の積み重ねこそが、結果として成長を最大化させています。
曽和：おっしゃる通りですね。小手先の仕事術ではなく、このマインドセットこそが、数年後の市場価値にも大きな違いを生むでしょう。
果敢な挑戦を生む重要な共通認識
曽和：御社では、若手のうちからあえてストレッチが必要な役割を任せていますよね。
小西：はい。「経験しないと能力は上がらない」という原理原則のもと、年次・年齢問わず大きなチャンスを与えるようにしています。特に新規事業のような前例がない領域では、固定観念に縛られない若手のほうが、身軽に試行錯誤を繰り返して正解にたどり着くのが早いと考えているんです。
曽和：「ポジションが人を育てる」という考えですね。さらにその成長を加速させているのが、事業のすべてを自社内で完結させる「インハウス」という体制でしょう。
小西：外部を介さないからこそ、実行のスピードが速い。マーケターやセールスなど、各職種が協力し合いながら最速で施策を回し、市場からのフィードバックをダイレクトに受け取り、さらなる改善へとつなげる。この環境が、打席数を増やし、かつ一打席あたりの学習量を最大化させているのではないでしょうか。
曽和：とはいえ、意思決定の打席に立ち続けるのは、失敗のリスクも伴いますよね。若手が恐れずに挑戦できるのはなぜでしょう?
小西：たとえ結果が伴わなくても、プロセスで最善を尽くしていれば失敗によって評価を下げることは決してない。そうした心理的安全性が風土として根付いています。「失敗は成功の種でしかない」という共通認識がありますね。
曽和：意外とそういった企業は少ないと思います。そして、その風土が真に機能するためには、単に失敗を許容する「放任」ではなく、個々のレベルに合わせた「適切な目標設定」が不可欠です。心理学の観点から言えば、上司が部下を深く洞察し、実力より一歩先にある「絶妙な高さの壁」を設計することがすべての起点になります。
そして、その壁を乗り越える過程で育まれるのが、「自分にはできる」という自己効力感です。この感覚を確かなものにするには、単なる「成功体験」だけでなく、「ロールモデルの存在」「言語的説得（励まし）」「挑戦に伴う高揚感」という4つの要素を組み合わせることが求められます。
小西：まさに、私たちが注力しているのが「壁の設計」と「伴走」の共存です。マネージャーがメンバー一人ひとりの個性や状況を正しく把握し、最適な挑戦をデザインできるよう、1on1などの対話の機会を多く設けています。
とはいえ挑戦には不安がつきものですが、それを孤独にさせない工夫が「メンター制度」。ロールモデルを身近に置き、迷った時に「言語的説得（励まし）」を日常化するための仕組みです。適切な壁の設計と、それを乗り越えるためのサポートを両立することで、挑戦する背中を押しています。
曽和：実際にこれだけ事業成長しているということは、自己効力感を高めることと、さらに高い壁に挑戦することのサイクルが強靭に回っているのでしょう。
会社が個人のキャリア自律を支援すると、むしろ定着率が高まるというデータもあります。これからの時代、そういったスタンスに転換できない企業は淘汰されていくでしょうが、一朝一夕で実現できるものではないので、レバレジーズの優位性は高まっていくでしょうね。
アクションからの手応えがWillをアップデートする
小西：組織のバックアップという「揺るぎない舞台」を信じ切れるからこそ、個人は迷いなく目の前の仕事に没頭できるのだと思います。キャリアの早期は、不確かなWillを実務を通じて検証し、その解像度を上げていくフェーズです。最初から完璧な答えがなくてもいい。まずは暫定の仮説を胸に、現場へ飛び込んでみてほしいですね。
曽和：頭で考え続けるだけでなく、実際のアクションを通じて自分のなかに湧いてくる生々しい手応えをもとにWillをアップデートし続けていく。その試行錯誤の積み重ねこそが、自身の進むべき道を切り拓く原動力になるはずです。
小西：仕事を自分事にし、夢中に食らいつく。そのプロセスで得た実感こそが、いかなる環境にも左右されない、自分だけの確固たるWillを形づくってくれます。レバレジーズという場所は、その発見のサイクルをどこよりも速く、そして安心して回せる舞台でありたいと考えています。
［俳優・プロデューサー］賀来賢人×［レバレジーズ代表］岩槻知秀 欲求に従い、道を拓け——「次代」はそこから始まる
［経営学者］入山章栄×［レバレジーズ］副島 駿 “知の探索”を促す組織の見極め方——若手を飛躍させる「余白」とは
曽和利光（そわ・としみつ）◎人材研究所 代表取締役社長。京都大学教育学部卒。リクルートなど複数企業で人事を経験後、2011年に人材研究所を設立。組織・人事と心理学を掛け合わせた手法で、企業の人材コンサルティングと採用支援を展開。
小西東（こにし・あずま）◎レバウェル 社長。2013年新卒入社。看護師・介護職の人材紹介事業を起点に、複数拠点の立ち上げや事業部長として事業運営を担う。22年にレバウェル 執行役員に就任。26年より同社社長に就任。医療系紹介事業協会代表幹事も務める。
