意思決定の場数が、キャリアを左右する。
早稲田大学大学院経営管理研究科 教授・入山章栄と、レバレジーズ執行役員・副島 駿が、AIには模倣できない「直感力」の正体から、打席に立ち続けられる環境の条件、自己決定理論まで、キャリア形成の本質を語った。
これからのキャリアに求められる「直感力」
入山：私が監訳を務めた『両利きの経営』では、「知の探索」と「知の深化」という概念が提唱されています。すでに得た知を深掘りしていく「知の深化」は、やるべきことが明確な分、今後あっという間にAIに代替されていくでしょう。
これからのキャリアにおいて個人に求められるのは、AIにはできない“答えがないこと”に対する決断、つまり「意思決定」であり、自身の認知の範囲を超えて離れた知と知を組み合わせる「知の探索」です。
副島：実際のビジネスの現場でも、AIの進化によって「正解のない問いに対する決断」の重要性が高まっていると肌で感じています。前例がない未知の領域で決断を下していく際、最後は論理を超えた個人の「感覚的な鋭さ」が問われます。
入山：まさにその通りです。経営学の観点から言えば、意思決定において最大の武器が「直感力」なんですよ。実は直感とは論理的に鍛えられる能力であり、3つの要素から成り立ちます。
具体的には、①圧倒的な経験の蓄積に基づく「パターン認識」、②そこから導き出される「推論能力」、そして最後に決め手となるのが③「価値判断」です。「ワクワクする」といった身体性を伴う主観的な価値判断は、身体をもたないAIには絶対にできません。「知の探索」の経験が乏しく、直感力を磨けない人間は、今後本当に成長が厳しくなっていくと思います。
副島：弊社でも若手のうちからあえて難易度の高いミッションを与えていますが、その直感力の土台となる「パターン認識」や「推論能力」は、実践のなかでしか磨かれないと考えています。
入山：ええ、その磨き方は極めてシンプルで、座学ではなく「場数」。とにかく数を打つしかありません。例えば、成長企業の現場にいると、ヒリヒリするような大きな意思決定をする局面が1日に3回訪れるということもザラです。1年間で約1,000回、5年で5,000回。これが伝統的大企業になるとどうなるか。社内調整や前例踏襲の業務に追われ、自らリスクを負って意思決定する機会はほぼゼロです。
その結果として、「知の探索」ができない人材が滞留してしまう。両者が30代半ばになるころには、埋めようのない差が生まれます。会社の外に飛び出したときの市場価値がまったく違ってくるのです。
副島：まさにその「場数」を若手のうちにどれだけ積めるかが、キャリアの分岐点になりますね。私自身も新卒2年目で支店長に抜擢され、背伸びをしたミッションに挑むことで殻を破れましたし、それは現在の経営陣も皆同じです。そうした成功体験があるからこそ会社として若手抜擢を恐れませんし、現在も、入社1年目から新規事業の立ち上げを行ったり、入社5年目で年間売上数百億円規模の事業を任されたりする若手がいるくらいです。
入山：素晴らしい環境ですね。「意思決定」とは、ただ自由に振る舞うことではなく、その裏にあるプレッシャーや責任と向き合うことです。逃げずに決断し、市場からのフィードバックを受け取る。このヒリヒリしたプロセスを早いうちにどれだけ回せるかが、その後のビジネスパーソンとしての地力を決定づけます。
「知の探索」を続ける組織の条件
副島：意思決定の場数を踏める会社を見極める基準として、「事業そのものが高い成長軌道にあるか」はひとつの指標になると思います。例えば弊社の場合、年間売上のうち、相当な割合を新規事業やM&Aに投資しています。とはいえ、新規事業の立ち上げだけが成長フィールドではありません。レバレジーズでは、既存事業においても常に業界シェア1位や競合以上の成長率を目指しています。その高い目標に到達するためのプロセスには前例がないため、結果としてフィールドを問わず、常に「正解のない問い」に向き合い続けることが求められるのです。
入山：なるほど。ある意味、御社にはそうした「知の探索」が宿命づけられていると言えますね。逆に、環境選びにおいて絶対に避けたいのは、斜陽・衰退産業です。市場自体が縮小していると、個人の努力は構造的に報われづらい。また、上場企業のように事業領域を固定してしまうことの罠もあります。上場すると投資家への説明責任が生じるため、どうしても短期的な利益を担保しようと領域を絞りがちですが、激動の現代において長期的な安定は望めません。その点、非上場でドメインを自由に広げられるレバレジーズさんのような環境は、若手が「知の探索」を行う上で非常に理にかなっていますね。
「価値判断」を信じ、未完成な余白がある場所へ
入山：そして最後にキャリア選択で重要になるのが、直感力の3つ目の要素である「価値判断」です。つまり、自分が主観的に「面白そうだ」とワクワクする場所に飛び込むこと。経営学のモチベーション理論に「自己決定理論」というものがあります。人は「自律性（自分で決める）」「有能感（自分ならできるかもと思える）」「関係性（誰かのために／この仲間とやりたい）」が満たされると、極めて大きなパフォーマンスを発揮することができます。
例えば、日本におけるBCGやマッキンゼーを現在の規模にまで成長させたのは、その黎明期に「面白そうだから」と飛び込み、自ら道を切り拓いた方々です。すでに確立された素晴らしいブランドに所属して学ぶことももちろん価値がありますが、個人の成長や自己決定のワクワクが最大化されるのは、「これから自分たちで創り上げる」フェーズにかかわるときです。だからこそ、未完成な環境に面白さを感じて飛び込むことが大切なのです。
副島：同感です。現在、弊社は一定の規模にまで拡大しましたが、本気で「次代を、創る。」という目標や今後の成長余地から見れば、まだまだ発展途上です。そして、日本の生産力低下という問題を事業を通じて直接解決するだけでなく、ここから優秀な人材を輩出することで、中長期的に社会全体へレバレッジを効かせたい。私たちが若手の抜擢にベットする背景には、そうした強いビジョンがあります。
入山：なるほど。見据えている目標や社会へのインパクトが桁違いに大きいからこそ、組織の熱量はまだまだスタートアップそのものなんですね。若手が正解のない問いに挑み、自らの直感力を磨き上げるための「未完成な余白」が、そこには無限に残されている。PayPalの創業メンバーであるピーター・ティールやイーロン・マスクらを指す「PayPalマフィア」ならぬ、「レバレジーズマフィア」ですか。私の世代だと「リクルート人材」と言ったりしたものですが、次なるマフィアの登場。これは本当に楽しみですね。
［俳優・プロデューサー］賀来賢人×［レバレジーズ代表］岩槻知秀 欲求に従い、道を拓け——「次代」はそこから始まる
［人材研究所］曽和利光×［レバレジーズ］小西 東 失敗の数だけ、未来はレバレッジされる——「やりたいこと」がなくても打席に立てる舞台のつくり方
入山章栄（いりやま・あきえ）◎早稲田大学大学院経営管理研究科教授。専門は経営戦略論および国際経営論。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、米ピッツバーグ大学経営大学院より博士号（Ph.D.）を取得。ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサーを経て、2013年9月より早稲田大学ビジネススクール准教授、2019年より現職。著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』（英治出版）、『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）などがある。
副島駿（そえじま・しゅん）◎レバレジーズ 執行役員。2013年新卒入社。看護師向け人材紹介事業に従事し、支店立ち上げや業務委託体制の拡充、事業全体の業務改善を推進。19年、レバウェル経営企画部部長に就任。22年に同執行役員に就任し、25年より取締役に就任。26年よりレバレジーズ執行役員に就任。
