イノベーションは多くの場合、企業が新しいアイデアを試し、計算されたリスクを取る意欲にかかっている。しかし、実験は財務業界の伝統的な焦点である管理、予測可能性、コスト管理と相反するように感じられることがある。適切なバランスを取るには、意図的なリーダーシップと、チームに権限を与え、戦略的にリソースを配分し、賢明なイノベーションが繁栄できる文化を構築する支援的な枠組みが必要だ。
財務規律を損なうことなく創造性を育むための支援として、フォーブス・ファイナンス・カウンシルのメンバーが、実験と思慮深いリスクテイクを支援するための実践的な戦略を共有する。
1. イノベーションとガバナンス、説明責任のバランスを取る
実験はガードレールがあってこそ機能する。イノベーションと規律のバランスを取ることが重要だ。明確な基準、強力なガバナンス、アドバイザー第一の考え方が必要だ。私はチームにアイデアを素早くテストするよう促すが、それを厳格なレビューと組み合わせることで、ノイズを生み出すことなく迅速に学習できる。創造的なリスクテイクは、人々が探求する権限を与えられ、結果に対して説明責任を負うときに成功する。- ルー・マイウリ氏、アセットマーク
2. 部門横断的シンクタンクを通じて創造的ソリューションを生み出す
実験は、ダイナミックな企業にとって重要なリソースだ。これを実装する簡単な方法は、部門横断的なシンクタンクセッションを通じてだ。各セッションの前に、企業に影響を与える特定のボトルネック、問題、または機会を選択する。この項目に焦点を当てたグループディスカッションを主導する。セッション中に解決策に到達しなくても、創造的な思考プロセスとオープンな文化を刺激できる。- ブライアン・クロゴル氏、スタンダード・プレミアム・ファイナンス（SPFX）
3. 明確なリスクガードレールを設けて早期テストを奨励する
急速に変化する業界では、完璧を待つよりも最初であることの方が良い場合が多い。財務リーダーは、チームがアイデアを早期にテストし、迅速に学習し、その過程で改善できるスペースを作るべきだ。イノベーションは、リスクを回避することからではなく、責任ある実験から生まれる。ただし、それを管理するための明確なガードレールがある限りだ。- ヘクター・トーレス氏、TRキャピタル
4. 規律あるパイロットに資金を提供し、イノベーションのためのROIを再定義する
財務リーダーは、規律あるパイロットに資金を提供し、イノベーション予算を区分けし、短期的な収益を超えてROIを再定義することで実験を可能にする。明確なリスク閾値を設定し、知的な失敗に報酬を与え、インセンティブをマージンだけでなく学習速度に結びつける。ガバナンスは、大胆なアイデアの上振れを保護しながら、下振れリスクを軽減すべきだ。- ファウスティーノ・ジュニオール氏、FGインベスティメントス
フォーブス・ファイナンス・カウンシルは、成功している会計、ファイナンシャルプランニング、ウェルスマネジメント企業の経営幹部のための招待制組織である。参加資格はあるか？
5. イノベーションを支援し、画期的な思考に報酬を与える
財務はリスクテイクとは見なされていないが、新興技術は実験を要求する。リーダーは、画期的なアイデアに報酬を与え、チームが主導できるCFO主導のイノベーションプロジェクトを立ち上げることで、これを奨励できる。重要なのは、成功するかどうかにかかわらず、これらの取り組みに同等の支援と認識を与え、賢明なリスクテイクを評価する文化を構築することだ。- テレンス・マクロッサン氏、オーバーサイト・システムズ
6. 財務を門番から成長パートナーへと変革する
「ノーと言う部門」という考え方を捨てよう。会計が過度に保守的でリスク回避的だという古い経理担当者の評判は終わった。決算プロセス、照合作業、反復的なタスクという手作業の重荷からチームを解放し、考える余裕を持たせよう。誰かがアイデアを持ってきたとき、デフォルトで「予算がない」と言うのではなく、「リターンは何か？」と尋ねる。それが成長パートナーになる方法だ。- マイク・ウィットマイア氏、フロキャスト
7. 大胆なアイデアを測定可能でテスト可能な仮定に変える
承認のレンズを「これは機能するか？」から「これが機能するためには何が真実でなければならないか？」に移す。次に、それらの仮定を定量化し、毎週追跡する。財務は、大胆なアイデアをテスト可能な仮説に変えることで創造性を可能にする。仮定が明示的で測定可能であれば、リスクは政治的ではなく分析可能になる。- アチャル・シンギ氏、ウェストブリッジ・キャピタル
8. トップから責任あるリスクテイクをモデル化する
財務リーダーは、自らリスクテイクに関する適切な行動をモデル化することで実験を支援できる。創造的なリスクテイクに関する不確実性を認めることを恐れないビジネスリーダーは、組織全体のトーンを設定する。適切なガードレールと境界が設定されていれば、ビジネスリーダーは不必要なリスクを回避しながら、チーム間の創造性を奨励できる。- エヤル・リフシッツ氏、ブルーバイン
9. 失敗に説明責任と学習で対応する
リスクテイクに対するリーダーシップの支援の最良の尺度は、物事がうまくいかないときに結果をどのように処理するかだ。責任を受け入れ、指を指すのではなく、何がうまくいかなかったかだけに焦点を当てるのではなく、どのように改善するかに焦点を当てれば、チームメンバーは私たちが本当に実験を支援していることに自信を持つだろう。実験には挫折を経験せずにはいられない。- ケビン・コヒー氏、ワンユナイテッド銀行
10. アイデアをテストするための安全な境界と予算を作る
財務リーダーは新しいアイデアを望んでいると言うが、何かがうまくいかない瞬間に人々を黙らせる。それは創造性を殺す。賢明なリスクテイクを望むなら、明確な境界とアイデアをテストするための小さな予算を設定する。試すことを安全にするが、努力と学習が重要であることを明確にする。すべてのアイデアが始まる前に完璧でなければならない場合、新しいことは何も起こらない。- カーラ・デニス氏、KDAインク
11. 明確な損失限度を設定し、学習指標を分離する
チームに境界のあるリスクを与え、オープンなリスクは与えない。時間、予算、下振れなどの明確な損失限度を設定し、成功がどのようなものかを定義し、いつ停止するかを事前に合意する。それにより、実験はキャリアリスクから管理された試験に変わる。また、学習指標をパフォーマンス指標から分離する。人々が短期的な効率性だけで判断される場合、彼らは賢明なリスクを回避する。勝利だけでなく、得られた洞察に報酬を与える。- アナトリー・イオフェ氏、アイスブリッジ・ファイナンシャル・グループ
12. 賢明でアジャイルなリスクテイクのための構造化されたレーンを構築する
トップダウンのイノベーションは組織的だが愚かであり、ボトムアップのイノベーションは混沌としているが賢明だ。財務は、リスクテイクのためのレーンを作成することでこれをナビゲートできる。小規模で可逆的な賭けと企業レベルのギャンブルのための異なるプロセスだ。アジャイル計画、ローリング予測、シナリオモデリングを通じて、財務プロセスが変化を予測することを確実にする。賢明な失敗と学ぶ勇気を称賛する。- ブライアン・ラピダス氏、金融専門家協会
13. 小規模パイロットを通じて失敗のコストを下げる
財務ができる最善のことは、失敗のコストを下げることだ。大きな賭けではなく、小規模なパイロットを作成する。完全にコミットする前に、新しいサービス提供で3カ月間の実験を実行するのを企業に支援する。失敗が安価で学習が速い場合、人々はより創造的なスイングを取る。財務は、試みをブロックするのではなく、それらのガードレールを設計すべきだ。- ゲイリー・アレン氏、リーンロー
14. イノベーションをマイルストーンベースの投資ポートフォリオとして扱う
財務リーダーは、確実性よりも学習を優先し、イノベーションを規律あるポートフォリオとして扱わなければならない。マイルストーンベースの資金調達を採用し、進捗を促すためにトランシェでリリースすることで、チームは資本を保護しながら迅速に動くことができる。「賢明な失敗」は、キャリアリスクではなく保存されたオプション価値として扱われ、成功の確率を向上させる。- ラビ・イェヘズケル・モスコウィッツ氏、シナジオス・ホールディングス
15. 協働的実験モデルを通じて自信を構築する
マージンが厳しく、ROIが厳密に追跡されている場合、実験を支援することは困難なことが多い。実験に興奮している少数の従業員のためにリソースを見つけることは簡単だが、試すことを恐れている人々にとっては難しい。私は「We」モデルを構築し、より神経質なスタッフがアイデアの妥当性をテストするためにバディを得られるようにした。これにより、より多くのスタッフが新しいことを試す自信がゆっくりと構築された。- ジャニス・スタッキ氏、CREWネットワーク
16. ハイリスク・ハイリターンのアイデアのためのポートフォリオを割り当てる
「ありえないもののポートフォリオ」を作成する。「失敗すべき」だが「革命を起こすかもしれない」アイデアに、予算の特定の小さな割合を割り当てる。1つが失敗したとき、「誰がミスをしたのか？」と尋ねるのではなく、「競合他社がまだ無視している真実を何を明らかにしたか？」と尋ねる。- エリー・ヌール氏、ヌール・プライベート・ウェルス
17. ポートフォリオとエコシステムの考え方で社内ベンチャーに資金を提供する
ベンチャーキャピタルの観点から、財務リーダーは、明確なマイルストーンと規律あるフォローオン資本で小さな賭けをするポートフォリオのように、企業内の起業家精神に資金を提供すべきだ。シグナルとスピードのために外部ベンチャーエコシステムと提携する。戦略的投資とM&Aを将来のオプションとして使用し、実験を構造化されたスケーラブルな上振れに変える。- レイ・ウー氏、アラムナイ・ベンチャーズ
18. 強固な財務基盤を通じてリスクを吸収可能にする
財務リーダーは、リスクを致命的ではなく吸収可能にすることで実験を支援する。予算、準備金、リスク構造が組織を脅かすことなく小さな損失を処理できる場合、チームはアイデアをテストし、学習し、改善する自信を得る。創造性は無謀な支出を必要としないが、ミスを乗り越えるために構築されたバランスシートを必要とする。- ランディ・サドラー氏、CICサービス
19. 予測の確実性よりも意思決定の質と洞察速度を優先する
お金が尋ねることができる質問を変える。彼らは次に何を学ぶべきか、そしてそれがどのような決定を解き放つかについての明確さを望んでいる。財務が予測精度ではなく意思決定の質に焦点を当てるとき、チームは方向性は有望だが未実証の概念を探求できる。財務は、予測可能な利益ではなく洞察速度に資本を配分するとき、創造的なリスクテイクに優れる。- ニール・アンダース氏、トラステッド・レート
20. 明確な目標とガードレール内に思慮深いリスクを組み込む
リーダーは、チームに目標と目的の明確な期待を与えるべきだ。意図的に思慮深いリスクをソリューションプロセスに統合する。明確なガードレール、小さな賭け、定義されたタイムライン内で、それを解決するさまざまな方法を試す許可をチームに与える。リーダーが成功だけでなく洞察と学習に報酬を与えるとき、実験は規律があり、自信があり、再現可能になる。- レティシア・バーバウム氏、ブルー・サンズ・ウェルス
ここで提供される情報は、投資、税務、または財務アドバイスではない。特定の状況に関するアドバイスについては、ライセンスを持つ専門家に相談すべきである。
