ダグ・リービーは25年にわたり、多くの企業がいまだ理解しきれていない変革を最前列で見続けてきた。
最近Beelineでの在籍25周年を迎えたリービーは、いわゆる「拡張労働力」──フリーランサー、契約社員、コンサルタント、そして従来の給与体系に含まれないあらゆる人材──を管理するために構築された、初期のプラットフォームの1つを率いている。現在、BeelineのSaaSプラットフォームは、世界のフォーチュン2000企業における非雇用人材への年間支出およそ670億ドル（約10兆円）を管理している。
しかし、リービーが語るのは単なるフリーランスの増加ではない。より構造的な変化である。
「業界は本当に『誰を雇うか』から『仕事をどう遂行するか』へと移行してきた」とリービーは語った。「人材は人材だ。政府が1099（業務委託）で課税しようがW-2（正社員）で課税しようが、そんなことは本質的に関係ない。企業は人を人材として捉え、望む成果を得るために、よりハイブリッドなモデルへ移行しなければならない」
この「職務」から「成果」への転換は、この10年で最も重要なビジネスの進化の1つかもしれない。
人員補強からスキルマーケットプレイスへ
初期の拡張労働力活用は、主として「人員補強」だった。企業は人材派遣会社から契約人材を受け入れ、一時的な穴を埋めていた。だが現在、そのモデルはより動的で戦略的なものへと進化している。
Beelineは、リービーの言葉を借りれば「企業と人材を結び付けるマッチングサイトのようなもの」として機能し、企業とフリーランサー、コンサルタント、人材会社、サービスプロバイダーをつないでいる。同プラットフォームは、独立請負人から、プロジェクト業務で関与するアクセンチュアやデロイトのような企業まで、給与体系に含まれないあらゆる労働力について、可視性、コンプライアンス、支出管理を統括している。
なぜこのシフトが起きたのか。
主要因は2つある。人材不足とコストの柔軟性だ。
失業率は4%をわずかに上回る水準で推移しているが、リービーはそこに「パラドックス」があるという。労働市場は表面上は安定して見える一方で、企業は専門スキルをめぐる争奪戦から抜け出せずにいる。
「サイバーセキュリティ、AI、プロジェクトマネジメント、さらには産業ドライバーといった需要の高い分野では、人材が単純に不足している」とリービーは語った。
企業はフルタイムのチームを過剰に採用するよりも、プロジェクトベースのチームを編成する傾向を強めている。1年がかりの製品開発のために開発者チームを迎え入れても、長期的な福利厚生、パフォーマンス管理、退職金の義務にコミットする必要がない。プロジェクトが終われば、コスト構造も調整できる。
経済の不確実性を乗り越えようとするCFOにとって、その変動性は強力な武器となる。
世代間の価値観の再調整
同時に、人材側の条件も変化している。
リービーは、自律性を求める世代的な傾向を見ている。「私の子どもは2人とも1099（業務委託）だ」と彼は言う。「ライフスタイルの観点から自律性を好んでいる。さまざまな企業やプロジェクトから多様なスキルを習得できることを気に入っている」
若いプロフェッショナルは、従来型の長期在籍よりも、柔軟性、目的意識、ポートフォリオ型のキャリアをより重視するようになっている。レイオフや混乱の時代にあって、長期的な企業への忠誠心に懐疑的な人も多い。フリーランスは単なる副業ではなく、戦略になりつつある。
彼らはまた、価値観の一致も求めている。
「我々が接する人々、とりわけ若い世代は、価値観を共有し、目的を提供する組織を探している」とリービーは指摘する。「階層的な組織に縛られて、勤続の金時計を目指すようなことは望んでいない」
それは、特典が完全に消えるという意味ではない。テックブーム期には、リービーが「特典戦争」と呼ぶ競争が起き、豪華なオフィスや福利厚生を提供して企業が競い合った。だが彼は、今日それが減っていると見る。とりわけ拡張労働力ではそうだ。代わりに、柔軟性──とくにリモートワーク──が真の通貨になっている。
独立して働く人にとって、従来型の特典の重要性は低い。彼らが重視するのは選択だ。いつ働くか、どこで働くか、誰のために働くか。
ガバナンスの空白
この変革における見落とされがちな緊張の1つが、組織内の「所管」である。
人事部門は通常、正社員を統括する。しかし外部労働力は、調達部門の管轄になったり、各部門に委ねられたりすることが多い。その結果、分断が生まれる。
「信じられないかもしれないが、人事部門が外部労働力のガバナンスを常に担っているわけではない」とリービーは語る。「調達部門が料金交渉の最前線に立っていることが多く、各部門がその労働力に対して直接責任を負う場合もある」
拡張労働力が増大するにつれて、このサイロ化された構造は持続不可能になる。人材エコシステムの半分が人事部門の可視範囲外にあるなら、リスク、コンプライアンス、パフォーマンスを効果的に管理できない。
企業は「ズームアウト」して、労働力全体を俯瞰的に捉えなければならない。正社員、フリーランサー、コンサルタントを組み合わせるハイブリッドモデルは、成果を中心に意図して設計されるべきだ。
「プロジェクトに正社員の40%を投入し、フリーランサーを数人入れ、場合によってはコンサルタントも加え、職務ではなく成果物に焦点を当てたハイブリッドアプローチをつくれる」と彼は説明した。
「役割」から「成果」へというこの再定義は、企業が仕事そのものをどう定義するかに関する、より大きなマインドセットの転換を示している。
エージェント型AIの登場──新たな外部労働者
このすべての上に、AIが重なってくる。
リービーは、AI──とりわけエージェント型AI──を拡張労働力の一部だと考えている。そしてその進化の速度は、企業側の適応を上回っている。
「AIは光速で進化している」と彼は言う。「企業はそうではない」
象徴的な例として、リービーは自ら生成AIツールを試し、コーディングができないにもかかわらず、製品のプロトタイプを構築した。自然言語のプロンプトを用い、以前なら部門横断の協働に数週間を要したかもしれない機能を、およそ4時間で作り上げた。
「自分でも誇らしかった」と彼は笑いながら認めた。「数時間で、反復して改善できるプロトタイプを作ったんだ」
製品チームは当初驚き、非現実的な期待が生まれることを懸念した。しかしこの実験は、重要な事実を示した。AIは作業を圧縮し、スピードを加速し、価値創造のあり方を変えうるのだ。
リービーが主張しているのは、大規模なレイオフではない。むしろ、能力の拡張である。
「従業員のX%を削減すべきだとは言わない。素晴らしい従業員がいる。ただ、従業員にはAIを採用し、より生産的になることを求める」
言い換えれば、AIは労働力を置き換えているのではない。労働力をさらに細分化し、再構成しているのである。
未来──分散しつつも焦点を絞る
ここ数年の経済の不確実性により、企業はパフォーマンス期待を維持しながら支出を引き締めざるを得なかった。その圧力が、構造変化を加速させている。
組織は、古いモデル──肩書きで採用し、在籍期間でマネジメントする──が、今日の変動性に対して硬直的すぎることを認識し始めている。代わりに、正社員、フリーランサー、コンサルタント、そしてAIが協働する人材のエコシステムを組み立てている。
労働市場は進化しているだけではない。分散化しているのだ。
しかし分散化は、混乱を意味する必要はない。適切なガバナンス、可視性、成果志向のマインドセットがあれば、それは俊敏性を意味しうる。
リーダーにとって本当の問いは、何人を雇用しているかではない。スピード、柔軟性、目的のために設計された労働力──人間とデジタル──を構築できているかどうかである。
重要なのは、「誰を雇うか」と問うのをやめ、「仕事をどう遂行するか」と問い始めることだ。
その微妙な転換が、私たちの知る仕事を再定義するかもしれない。
