連続起業家であり、EA Group Holding LtdのCEOを務めるYerik Aubakirov。
投資エコシステムには、実績のない若いプライベートエクイティ（PE）ファンドは資金を集められる可能性が低い、という見方が広く存在する。だが実務では、初号ファンドでも成功裡にクローズする例は少なくない。本当の課題は市場に資金がないことではなく、どこを探すべきかを理解し、成功確率が最も高い投資家セグメントを見極めることにある。
私の投資会社は現在、欧州で新たなPEファンドの資金調達プロセスを準備している。市場に出る前に、利用可能な資本の源泉を分析し、私たちのような経歴を持つチームには適さないものを除外した。以下に、実務的な結論を共有する。
資本の供給源
新興のPEマネジャーは、いくつかの異なるタイプの投資家にアクセスできる。それぞれ、期待値、意思決定のスピード、関与の形が異なる。鍵となる原則は、精緻なターゲティングである。
資金調達の成功は、量で決まることは稀だと私は考えている。焦点で形づくられる。関係構築までの距離が最も短い投資家に集中すれば、資金調達は恒常的な拒絶の連続ではなく、自然な成長へと変わっていく。目的は誰にでも受け入れられることではなく、ファンドの経験が投資家のポートフォリオのニーズに直結する相手を特定することだ。
ファミリーオフィス
若いファンドにとって、ここはしばしば参入しやすい入口となる。私の経験では、ファミリーオフィスは個別最適化されたアプローチ、長期的な関係、独自性の高い案件へのアクセスを重視する傾向がある。アーリーステージのファンドは、ファミリーオフィスが利点と捉えやすい柔軟性も提供できる。
信頼を築くには、定期的な対面の接点と継続的なコミュニケーションが必要だ。効果的な協業の形式としては、共同投資、特別目的会社（SPV）、特定の投資家ニーズに合わせたオーダーメイドのストラクチャーなどが挙げられる。
個人投資家
個人投資家は意思決定が速く、柔軟な条件設計が可能で、一般に形式主義を最小限にしたがると私は見ている。これにより、資金調達の初期段階では便利なパートナーになり得る。制約は、平均の投資額（チケットサイズ）が機関投資家のリミテッド・パートナー（LP）より小さいことが多い点である。
一般的な手段としては、クラブディール、SPVストラクチャー、クローズドイベント、投資クラブ、個別プレゼンテーションがある。
ファンド・オブ・ファンズ
私の経験では、ファンド・オブ・ファンズは最も要求水準が高いLPの一角だが、新興マネジャーにとっては戦略的に極めて重要な存在でもある。多くが、エクスポージャーの分散と専門的戦略へのアクセスを目的に、初号ファンドへ積極的に配分している。
ただし、期待値が高いことは念頭に置くべきだ。初期の協議段階から、投資戦略、案件パイプラインの可視性、ガバナンス体制、コンプライアンス枠組み、レポーティング基準を含む、フルのデューデリジェンス・パッケージを用意しておく必要がある。
従来型のファンド実績が常に必須というわけではない。M&A（合併・買収）、コーポレート投資、コンサルティング、ベンチャーキャピタルでの経験であっても、明確に文書化されデータで裏付けられていれば受け入れられる場合がある。
機関投資家
年金基金、保険会社、政府系ファンド、基金、大学の寄付基金などは巨額の資本を運用しているが、初回ビークルに投資することは稀だと私は考えている。
若いマネジャーにとっての目的は、即時の資金ではなく早期の認知獲得である。機関投資家はコミットする前に1〜3年にわたりファンドを観察することが多い。そのため、ローンチのかなり前からの関与、継続的なアップデート、ガバナンス成熟度・コンプライアンス基準・ダウンサイドのリスク管理の明確な提示が求められる。スピードよりも予見可能性と規律が重要だ。
コーポレートLPおよび戦略投資家
コーポレート投資家は、機関LPとは根本的に異なる。リターンに加えて、テクノロジー、市場、セクター知見へのアクセスといった戦略的価値を求める。
効果的なコミュニケーションは、純粋な財務指標ではなく、企業の優先事項との整合性に焦点を当てなければならない。入口は紹介、アドバイザリーパートナー、業界イベントを通じて生まれることが多い。私の経験では、投資判断には財務部門だけでなく、コーポレート・ベンチャー部門、戦略チーム、イノベーション部門、M&A部門が関与するのが一般的である。
政府プログラムおよび開発金融機関
公的機関や開発機関は、アンカー投資家として参加することで決定的な役割を果たし得る。彼らの参加はファンドの信頼性を高め、追加の資金調達を加速させる助けになる。一部の組織、地域開発ファンド、国家の共同投資プラットフォームは、民間資本のイニシアチブを定期的に支援している。例えば私たちの新ファンドでは、国家支援プログラムが用意されたスペインの特定地域を選定した。確立された企業ネットワークと組み合わせることで、私たちのフィンテックの経験を具体的な成果へと効率的に転換できる。
私の見立てでは、開発金融機関は厳格に手続きに基づいて運営される。申請には通常、詳細な書類、法的ストラクチャリング、投資プロセス、明確なインパクト指標が求められる。焦点は金融リターンにとどまらず、雇用創出、イノベーション、ESG（環境・社会・ガバナンス）パフォーマンスにまで及ぶことが多い。
代替チャネル
LPマーケットプレイス
デジタル資金調達プラットフォームは、プライベートキャピタルへのアクセスを変革してきた。オンボーディング、SPV、KYC（本人確認）、ドキュメンテーション、資金フローをカバーする標準化されたインフラを提供できる。
新興マネジャーにとって、これらのシステムは事務負担の軽減に寄与し、地理的に分散した投資家基盤へのアクセスを可能にする。マーケットプレイスは、従来型の資金調達と並走する補完的なディストリビューション・チャネルとして機能する。
ジェネラルパートナーの持分売却
アーリーステージのもう1つの手段として、ジェネラルパートナー（GP）事業体の少数持分を売却することが挙げられる。
ファンド組成には、法的ストラクチャリング、コンプライアンス、監査、チーム運営に関する多額の先行投資が必要となる。初回クローズまでは、これらのコストはすべてGPが負担する。GP持分の売却により、マネジャーは支配権を維持しつつ運営資金を調達できる。GPの収益への投資家は、実質的に運用チームの長期的な実行能力に賭けることになる。
若いPEファンドの競争優位
ファンドとしての歴史が浅くても、新興マネジャーは構造上の強みを示すことでLPの信頼を獲得できる。
信頼性を左右する主要因には、差別化された戦略、独自の案件供給（ディールフロー）へのアクセス、検証可能な取引経験、機関投資家水準のガバナンス、規律あるリスク管理、透明性の高いレポーティングが含まれる。
同様に重要なのが、チームの質、内部のアラインメント、レピュテーション資本、そして市場サイクルを通じて一貫して実行できる能力である。私見では、意味のあるGPコミットメントは、アラインメントを示す最も強力な指標の1つであり続ける。
実務的な資金調達の原則
効果的な資金調達には、構造、規律、忍耐が必要だ。
プレマーケティングはローンチの6〜12カ月前に開始し、とりわけ欧州では各法域の規制を厳格に順守しなければならない。LPへのアプローチは投資のパイプラインのように管理すべきで、慎重なセグメンテーションと一貫したコミュニケーションに支えられる必要がある。
ファンド規模の10%〜20%をコミットするアンカー投資家は、勢いを大きく加速させ得る。リサーチ、カンファレンス、メディアでの露出を通じたソートリーダーシップは、直接面談を超えて信頼性を補強する助けとなる。
開発金融機関とのパートナーシップは、ポジショニングをさらに強化し、追加のLPセグメントを開くことにもつながる。
結論
若いPEファンドは、柔軟性、適応力、そして狭い領域での専門性によって、LPの注目と信頼を勝ち取れる。資本の地図はより複雑で競争的になったが、同時に、自らのニッチを深く理解し、高品質で長期的な関係を築く方法を知る者に対しては、より開かれているとも私は感じている。
