〜決断する人のAI〜
AI時代の競争優位はどこから生まれるのか
中外製薬が挑む、組織変革としてのAI活用

――中外製薬での取り組みのなかで、AIを文化として定着させる重要性について伺いました。ここからは、具体的にどのような戦略で組織への浸透を進めているのか、伺えますか。

鈴木 貴雄（以下、鈴木）：弊社のAI戦略は「AI Everyday」「AI Everywhere」「AI Transformation」という3つの柱で構成されています。まず「AI Everyday」で全員が毎日普通にAIを使う環境をつくり、個人の生産性を高める。ここはすでにある程度達成できており、2026年は定型業務を任せる「AIエージェント」の実装という、より質の高い活用フェーズへ移行します 。

今、最も注力しているのが2番目の「AI Everywhere」です。これは点としての効果を繋ぎ合わせて線にすることで、会社のあらゆるビジネスプロセスを「AIオリエンテッド（AI前提）」に武装し直す取り組みです。100年の歴史をもつ弊社はAIネイティブな会社ではありません 。だからこそ、既存の組織をトランスフォームさせるための、本質的なチェンジマネジメントが不可欠です。

プロセスの各段階でAIを活用しつつ、人が検証・監督し、最終意思決定は人が行います。そここそが人間の領分になる。そういう姿を目指しています。こうした戦略のエグゼキューション（実行）を支える仕組みづくりや、我々の「生成AI CoE（センター・オブ・エクセレンス）」のオペレーションにおいて、PwCコンサルティングには目標を共有するパートナーとして、まさに横に座って伴走していただいています。

大森 健（以下、大森）：中外製薬さまとは数年間ご一緒させていただいていますが、最初は個別の技術検証（PoC）から始まり、着実に変革をステップアップしてこられました。今はまさに、鈴木さんがおっしゃった「企業の経営の中でAIをどう活用し、組織をどう変えていくか」という、まさに“決断する人のAI”という視点を踏まえた戦略と組織変革そのものに伴走させていただいています。

――技術の選定や導入だけでなく、組織のあり方そのものを支援されているのですね。

大森：そうですね。もちろん、現場レベルでツール選定に携わることもありますが、私たちの主眼は「AIを導入して終わり」にしないことです。AI活用の成果が出る企業に共通しているのは、やはりトップマネジメントのコミットメントです。と同時に、現場の方々の「このテクノロジーを使ったら面白そう、もっと楽ができるんじゃないか」という、ある種の根拠のないモチベーションをいかに持続させてあげられるかが鍵となります。つまり、トップの熱量と現場の興味をモチベートし続ける仕組みを整えることが、非常に重要だと考えています。

鈴木：テクノロジーの面でも、弊社は主要業務のクラウド化がほぼ完了されていることを武器に「マルチAI戦略」を徹底しています。どのテクノロジーが一番良くなるかなんて、誰にも分かりませんよね。ですから、特定のモデルに固執せず、各種生成AIに新しいバージョンが出れば即座にチェックして、コスト対効果でリタイアさせる判断も迅速に行う。重要なのは、エンドユーザー側が最適なものを選べる能力をもつことだと考え、そのためのアドバイザリーや、戦略を具体的なアクションに落とし込むイニシアチブの束ね役として、大森さんたちには力を貸していただいています。

――AI活用を推進するうえで、避けて通れないのがROI（費用対効果）の議論です。不確実性の高い技術に対し、どう投資判断を下すべきでしょうか。

大森：論理的には「できる」と判断できても、いざ実際にやってみるとできないことは、AIやDXの世界ではたくさんあります。だからこそ、最後は「やってみて、継続的に改善していくしかない」という領域がどうしても残る。そうなれば、トップマネジメントのコミットメントというのは非常に重要になってくるとは思いますね。

鈴木：経営メンバーである私としては、ROIを否定するわけにはいかないというのが本音ではあります（笑）。限られたバジェットをどう有効に使うかというKPIのひとつとして、ROIは当然重視しています。これを完全に度外視して「画一的にやらなくていい」ということになれば、組織としての規律が保てなくなりますから。

――現場のチャレンジを許容しつつ、経営としての規律をどう保っているのでしょうか。

鈴木：私は役員の一人ですから、結果を出す責任があります。「お金ばかり使って、一体何をやっているんだ」とステークホルダーに思われてはいけない。そこで大事にしているのが、「やめる判断」の速さです。プロジェクトを始めるときに必ず撤退条件を決めておきます。ただ、その条件すらも「可変」にしている。最初にそれを決めたから機械的に辞めるのではなく、そこに再チャレンジする余地があるのかをその都度冷徹に見極めることが重要だと考えています。

極論を言えば、限られた資源の中で、明確なマイルストーン管理と迅速な撤退判断が重要です。だからこそリーダーがすべきことは、成功の定義をはっきりさせ、手前のマイルストーンを厳格に見続けること。そして、どうしても届かなかったときは失敗を認め、そこから得た「レッスン・アンド・ラーン（学び）」を、即座に次のチャレンジへとつなげていく。これが、リソースを無駄にせず、新しい価値を生み出し続けるためのリーダーの役割だと思っています。

――AI活用を推進するうえで、データの重要性は誰もが認めるところです。しかし、その「質」についてはまだ議論が尽くされていません。

鈴木：AIに「何を学習させるか」がすべてですが、多くの日本企業が直面しているのは、社内データが整理されていないという現実です。例えば、人間が読むことを前提に美しくレイアウトされたスライド資料や、独自の作り込みがなされた集計表は、実はAIから見れば情報の構造が複雑で、その真意を読み取るのが極めて難しい形式でもあります。

鈴木：私は、自身のチームからでも、そうした人間中心のドキュメント管理を一度見直し、AIが文脈まで正しく理解できる「ナラティブ（記述的）」なドキュメント文化に切り替えるべきだと考えています。

今井翔太（以下、今井）：鈴木さんの懸念は、研究の観点からも極めて正論ですね。AIが最も扱いやすいのは、プレーンテキストのような装飾のないデータです。これまでのアプリケーションで人間向けに使いやすいよう整えられていたデータ形式が、皮肉にもAI時代には足かせになっている可能性がある。AIに無理やり人間向けの構造を理解させるのではなく、データそのものをAIフレンドリーに変えていく視点が必要です。

鈴木：これからの真の競争力は、自社だけが持つ独自のデータをどれだけ差別化要素としてAIにインプットできるかに尽きます。未採用の試行記録も含めて、学びの資産として体系的に残していく。「これは失敗だった」というログをあえて残し、AIに学習させる。そうすることで、人間だけでは到達できないイノベーティブなアイデアが生まれる可能性があると考えています。

今井：文部科学省が進めている「AI for Science」という取り組みがありますが、ここには日本が世界で再びプレゼンスを示すための、決定的な勝機があると考えています。言語AIや動画生成AIではビッグテックに敵いませんが、日本にはライフサイエンスをはじめ、マテリアルサイエンスでも、トップの機関や企業があり、いずれも素晴らしいデータがある。こうした独自のデータを使って、研究に資する AIを構築する。そこに、日本が世界で主導権を握るための道筋があると考えています。

――AIという強力な動力を手にした今、企業が真に刷新すべきものは何でしょうか。また、その先にどのような景色を見据えているのか、お聞かせください。

今井：早ければ今年の2026年には、人間と同等のタスクをこなせる汎用人工知能（AGI）」が出てくるといわれています。もはや議論は技術ではなく、「人間が何をすべきか」という社会制度や環境の問題に移っています。

今井：かつて蒸気機関から電気へと動力を切り替えた際、単に動力を置き換えるだけでなく、工場全体のレイアウトを電気前提に刷新した企業が飛躍しました。それと同じで、ハンコや物理的な決裁といった人間向けの設計を手放し、AIが働きやすい業務フローへとつくり変える決断が必要です。これは最新AIを自社開発するよりも遥かに重要で、かつどの企業でも今すぐ取り組める勝ち筋になるはずです。

鈴木：我々が掲げるビジョンは明確です。1日でも早く画期的な医薬品を開発し、患者さんのQOL（生活の質）を上げること。例えば、今は週に一度、数時間を病院で過ごし、何度も投与を受けなければならない生活を送っている方が、AI創薬によって飲み薬や自己注射に切り替えることができる。それだけで、患者さんの日常は大きく改善されます。

鈴木：そのためにAIを創薬に活かし、バディとして人間の可能性をブーストしていく。弊社のような約8,000人規模の会社でも、AI活用により生産性向上が期待できます。AI活用を積極的に進めることで、日本社会全体のDXを少しでも前進させることに寄与できればと考えています。

大森：中外製薬様とは「PoC（概念検証）」のフェーズから、組織全体のチェンジマネジメントに至るまで、数年間にわたり歩みを共にしてきました。私たちPwCコンサルティングの役割は、企業がいかにAIを活用すべきか、そのための構想、仕組みやオペレーションを現場で伴走しながらともに作り上げることにあると考えています。

大森：その支援において私が最も意識しているのは、「内製化というかたち」をつくることではありません。お客様自身が自律的に改善し発展させ続ける、「内製化力」そのものを養っていただくこと。単なるノウハウの継承に留まらない支援をすることが、私たちの目指すコンサルティングのあり方です。

大森：また、クライアントをはじめ企業の方々には、AIを新しいテクノロジーのひとつとしてではなく、自社の「らしさ」や提供している価値の根源がどこにあるのかを、改めて見直す契機にしてほしいと考えています。AIがもたらすインパクトは、使う側の思想によって大きく変わります。だからこそ、現場任せにするのではなく、トップマネジメント自らがAIを通じて、自社ならではの価値をどう表現していくか。私たちは、クライアントが持つ「らしさ」や根源的な社会的価値をどう創出するかという熱意に寄り添いながら、AIを“決断を支えるAI”としてどう活かしていくかも含めて、これからも伴走し続けていきたいと考えています。

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