リーダーが不満を誤解しがちな理由
リーダーは時に、不平不満を無意識に褒めてしまう。彼らは不満を厳密さの表れと解釈し、最も大きな懸念に時間を割き、調和を求めてあらゆる不満を解決しようとする。
これによって、このパターンは強化されてしまう。不満を抱く人は問題を提起すれば注目されると学習し、他の同僚は満足するより不満に思う方が目立つことを学ぶ。
やがて場の雰囲気は「不満重視」に傾く。問題は不満が存在することではない。それがエンゲージメントの手段になってしまうことだ。
チームパフォーマンスへの悪影響
持続的な不満は信頼をゆっくりと損なう。チームメンバーは、どれだけ努力しても十分ではないと感じるようになる。称賛されてもすぐに批判される場合、称賛の意味は薄れる。
イノベーションも起こらなくなる。アイデアに対して好奇心ではなく懐疑の目がまず向けられると、人は自分の発言に慎重になり、提案することは稀になる。対照的に、建設的な挑戦が認識と組み合わされると回復力が生まれる。それは士気をくじくことなくパフォーマンスを高める。違いは、その割合にある。
感情的な雰囲気のリセット
リーダーは不満を完全に排除することはできないし、そうすべきでもない。健全なチームには批判的思考が必要だ。
取り組むべきは、有益な異議と習慣的な不満の区別だ。
そのための1つの方法は具体性を求めることだ。正確には何が問題なのか。代替案はどんなものか。どのような結果なら受け入れられるのか。曖昧な不満は具体的な改善案に翻訳されると不満でなくなる。
もう1つの方法はバランスを取ることだ。高いパフォーマンスを上げるチームに関する研究では、ポジティブなやり取りとネガティブなやり取りの健全な比率の重要性が指摘されている。承認は厳格さを弱めるのではなく、安定させる。
最後に、リーダーは自ら満足を率直に語って模範を示すことができる。恥ずかしがらずに進歩を祝うことで、うまくいっていることを認めてもよいのだということを発信する。
一部の同僚は常に批評的な傾向を持つだろう。その視点は、適切で均衡が取れていれば戦略の洗練に貢献する。
問題は、不満が反応ではなくアイデンティティになってしまうときだ。エネルギーは注意が向けられる場所へ流れる。チームが多くの時間を問題点の深掘りに費やせば意欲は失われる。正直な批評と目に見える感謝を組み合わせれば勢いが生まれる。
慢性的な不満があっという間に広がるのは、人間は本能的に欠点を探すからだ。やる気は強化を必要とするため、広がるのに時間がかかる。この力学を理解するリーダーは、不満がチームの標準的な雰囲気になってしまうのを防ぐことができる。高い基準はパフォーマンスを高めるが、絶え間ない不満はパフォーマンスを損なうのだ。
