ウォール・ストリート・ジャーナル紙の「フォードが埋められない年収16万ドルの整備士職」でクリストファー・オッツが書いているように、シニアマスター自動車整備士になるまでの道のりは長く、肉体的にも厳しく、初期段階で大きな自己負担を強いられる。こうした条件が業界で数十年続く整備士不足の一因となってきた。しかし、問題の本質は別のところにある。研修インフラはすでに数十の米国コミュニティカレッジに整備されているが、インターンシップのパートナーである販売店──整備士を切実に必要としている当の販売店──が、その責任を果たしていないのだ。
筆者らがカレッジ・インパクト・ラボでフォード・モーター・カンパニーと共に数年にわたり混合研究手法で進めてきた調査から、米国の41のコミュニティカレッジがフォードASSET（Automotive Student Service Educational Training）プログラムを通じて、整備士への道をより短く、より手頃なものにしていることが明らかになった。この2年制の準学士課程プログラムは、毎年数百人のフォード認定マスター整備士を輩出している。400人以上のASSET学生およびスタッフへのインタビューから、整備士不足が続く原因は、あまりにも多くの雇用主が共同教育者としての責任を回避していることにあると判明した。多くのフォードおよびリンカーンの販売店が、研修生を長期的に働く高技能整備士へと育成するために必要な、サポート体制の整った構造的なメンターシップを提供できていない。
販売店でのメンターシップの質は、ASSET学生が6桁の「フラットレート」（出来高制）報酬を得られるかどうかを左右する最も重要な要素である。成功事例には必ず、早い段階で明確な期待と目標を伝え、診断の論理を詳しく説明し、一貫したフィードバックを提供する優れたメンターの存在がある。残念ながら、現在の経済的インセンティブは適切に設計されていない。フラットレート制度の下では、メンターを務める整備士は教育を負担と見なしがちだ。「時間との競争」であり、教育に費やす時間は「自分の懐から出ていく金」なのである。その結果、多くの上級研修生は技術的なローテーションではなく、オイル交換や清掃作業に回されてしまう。極端なケースでは、実質的な作業を求めた研修生に対し、時給制のインターンシップ給与からフラットレート制に切り替えるという「罰」を与える販売店すらある。これは事実上、研修生の収入と実務経験をほぼゼロにすることを意味する。
フォード・モーター・カンパニーとその小売網は、販売店を共同教育者として扱うことで、人材供給の「漏れ」を塞ぎ、不足を解消できる。フォードをはじめとする自動車メーカーは、メンターシップの最低基準を正式に定義し、販売店へのメンターシップ・インセンティブを強化し、ASSETのようなプログラムのマーケティングを拡充し、フランチャイズ契約にメンターシップ遵守条項を組み込むべきである。販売店側は、メンターに研修時間分の報酬を支払い、メンターシップの長期的価値について経営層を教育し、研修生に競争力のある賃金と経済的支援を保証し、研修生が使用できる工具一式を購入し、地域の他の販売店とともにメンターシップ諮問委員会に参加して最低賃金基準や定着戦略を策定する必要がある。
フォードは、人材供給における課題を理解するための戦略的パートナーシップ構築において模範的な仕事をしてきた──他のメーカーも積極的に見習うべきである。筆者らの調査が示すように、フォードのASSET「学びながら稼ぐ」構造は、システムレベルの支援体制が整っていれば、優れた人材育成成果を生み出す。学生の成功は、販売店の支援体制と、熱意あるメンター整備士にかかっている。メンターシップの問題を解決すれば、6桁の年収への道は、ハイリスクな賭けではなく、確実なキャリアの階段となるのだ。
