トップ人材は、労働力のごく一部だ。ほとんどの研究では、従業員の0％～20％程度とされており、中央値は約8％だ。
しかし、チームの生産性においては、こうした少数派が圧倒的な割合を担っている。研究によれば、高パフォーマンス人材の生産性は、平均的な従業員の400％に達し、高度に複雑な職務では、その差が800％に及ぶこともある。つまり、1人の高パフォーマンス人材は、平均的な従業員4人から8人分の成果を生み出す可能性があるのだ。
チームリーダーであれば、こうした卓越した人材が、ミッションの達成にどれほど重要かを理解しているはずだ。
トップ人材を失う代償は大きい
調査によれば、こうした少数ながら極めて価値の高いトップ人材は、平均的な従業員よりも離職する可能性が高い。仕事へのエンゲージメント（意欲、働きがい）は、定着率を予測する最も強力な指標の一つであり、特に高パフォーマンス人材はこれに敏感だ。
これは当然のことであり、同時に、トップ人材をつなぎ留めることが、企業の目標達成に不可欠であることを示している。
また、調査結果は、顕著な波及効果も示唆している。つまり、チームの中に高パフォーマンス人材がいると、同僚たちも、努力と成果を高める傾向があるのだ。つまり、たった一人であったとしても、高パフォーマンス人材を失う影響は増幅される。高パフォーマンス人材が去ると、単に成果を失うだけでなく、組織の勢いそのものが失われてしまう。
リーダーとして、チームの使命を支える目標を達成するには、価値を生み出す人材をつなぎ留めることが不可欠だ。報酬体系については、常にコントロールできるわけではないが、チームにおける日々の体験についてはコントロールが可能だ。
この希少な人材をやる気にさせ、関与させ、チームへのコミットメントを維持させるため、リーダーは、以下の7つの行動に焦点を当てるべきだ。
1. 理解し、共感する
理解と共感こそが、真のリーダーシップの基盤であり、トップ人材のつなぎ留めには不可欠だ。一人一人を個別に知ることから始めよう。どのような人物で、何を大切にし、何に動機づけられるのかを知っておくべきだ。
すべての人が、給料だけでやる気が出るわけではない。答えは、やりがいのある仕事、休暇、ワークライフバランスの改善、あるいは、「部下を持つこと」かもしれない。一人一人と、オープンで誠実な深い関係を築くことに取り組もう。
2. 良さを評価する
感謝の気持ちを持ち、それを示すべきだ。トップ人材は、皆の水準を引き上げる。そのことを本人に伝えてほしい。称賛は惜しまず、結果だけでなく努力も認めることだ。
Gallup（ギャラップ）の調査では、十分な評価を受けていないと感じる従業員は、「1年以内に退職するつもりだ」と答える確率が2倍になる。多くの職場では、目標に対する従業員の貢献を認めて評価する「レコグニション」が崩壊しつつある。Achievers Workforce Institute（アチーバーズ労働力研究所）によれば、週ごとにレコグニションの場を持つ企業文化は、1年間で29％から19％に減少した。
称賛するときは、私的な場だけにとどめない方がいい。公の場で認められることは、より大きな効果をもたらす。レコグニションは、人材に定着してもらうための保険だと考えよう。
3. 自由を与える
スーパースターは通常、細かい管理や過度な指示を必要としない。彼らには、最高の力を発揮できる自由を与えよう。つながりは保ち、いつでも相談に乗ることができるようにしておくべきだが、自分の考えを押し付けてはいけない。
彼らに対し、「目的のために意図的に採用した優れた人材だ」という姿勢を保ち、信頼しよう。明確なガードレールを設定したあとは、自律性を与えて、彼らを採用した目的を果たしてもらおう。
