ジュリー・ホーグランド氏は、Alkamiの最高人事責任者である。
ビジネスの世界には、ネットワーキングとは新しい役職や案件、あるいは何らかの頼み事が必要になったときにのみ投資するものだという誤解が広く存在する。しかし、この近視眼的な見方は、人とのつながりを単なる取引に貶め、関係性が双方向の道であるという基本的な性質を無視している。
最も効果的なリーダーたちは、単にネットワーキングを行うだけではない。彼らは意図的に、信頼と互恵性、そして共通の成長に基づいた、深く広範な関係のネットワークを構築している。私はこれを「リレーショナル・キャピタル（関係資本）」と呼んでいる。デジタルバンキングのような変化の速い業界において、この資本はもはや「ソフトスキル」ではなく、重要な戦略的資産となっている。
取引的なマインドセットから関係性重視のマインドセットへの移行には、行動の変革が求められる。強固なネットワークを構築し維持するために、私は3つの核となる柱を確立した。それは、積極的かつ一貫したネットワーキング、意図的なメンターシップ、そして自分の業界の枠を超えた幅広いつながりの育成である。
積極的かつ一貫したネットワーキング
ネットワーキングは単発のイベントに限定されるものではなく、一貫した実践である。最も本物のつながりは、必要が生じる前に手を差し伸べることで生まれる。近況を確認したり、関連するコンテンツを共有したり、人を紹介したりといった小さく誠実な努力が、時間とともに積み重なり、永続的な関係資本を構築する。
このことは最近、才能ある知人が新しい役職を見つけるのに苦労していると私に連絡してきたときに、改めて実感させられた。彼女は有能で実力もあるのだが、前職の長期在職中にネットワークを疎かにしていたため、今になってそれを通じた成功を見出すのに苦労しており、私のネットワークを活用したいと考えていたのだ。
この人物は最終的に私のネットワークを活用することに成功し、適切な役職を見つけることができたが、この状況は反応的なネットワーキングのリスクを浮き彫りにした。もし彼女がずっと関係性を育んでいたなら、転職を決めた瞬間に活用できる多様なサポートシステムを持っていたはずだ。これは「喉が渇く前に井戸を掘っておく」必要があることを思い起こさせる出来事だった。
特に人事リーダーにとって、私たちの役割は人と人をつなぐことである。強固なネットワークの基盤は、奪うことではなく与えることにある。積極的に支援を提供し、人を紹介し、機会を共有することで、私たちは信頼を構築し、すべての関係が双方向の道であることを確実にする。寛大さをもってリードすれば、互恵性は自然と後に続く。
意図的なメンターシップ
メンターシップは、あらゆるシニアリーダーの中核的な責任である。人材育成を使命とする人事部門においては、これは交渉の余地がない。しかし、真のメンターシップは、一般的なキャリアアドバイスを超えたものでなければならない。私の経験では、最も効果的なアプローチは、脆弱性を活用して真のつながりを育むことである。これは、道中で積み重ねた困難や失敗を含む個人的な経験を共有することを意味する。メンターが脆弱性を示すとき、彼らはしばしば不透明な経営幹部への道を明らかにし、信頼を構築し、自らのリーダーシップを人間的なものにする。
私が勤務するデジタルバンキング企業では、新任の副社長たちと入社後最初の90日間、毎週つながりを持つよう努力することで、この原則を実践している。これらの会話は意図的な交流であり、相互理解を構築し、新入社員が成功するために必要なリソースや部門横断的な同僚とつながることを可能にする。
重要なのは、これが彼らにとってと同じくらい私にとっても有益だということだ。メンターシップは、メンター自身に新鮮な視点と組織全体に関する洞察をもたらし、そうでなければ見逃していたかもしれない情報を提供する。これによりシニアリーダーは現在の従業員体験の現実に根ざした状態を保ち、新たな目的意識を得て、企業全体の関係資本を高めることができる。
幅広い業界横断的ネットワークの育成
ネットワークの範囲は、自社の壁や特定の業界の垣根を超えるべきである。異なる業界や背景からのアイデアが、いつ貴重な指針を提供してくれるかは分からない。人生のあらゆる領域において、新しい関係を構築し既存の関係を強化することに同じ関心を持ってアプローチすべきだ。
これには地域社会への参加も含まれる。企業での役割以外に、私はWomen of Promiseという団体の創設理事会メンバーだった。私たちは、困難な状況から抜け出そうとしている北テキサスの女性たちが、支援、奨学金、専門的なメンターシップを提供することで、成功に満ちた未来を築く手助けをすることに注力している。これは慈善活動ではあるが、これらの回復力のある女性たちや他のボランティアとのつながりは、予想もしなかった形で私のリーダーシップ能力を豊かにしてくれた。
人事リーダーは、この「幅広いネットワーク」の哲学を社内でも推進できる。私たちは、部門横断的なプロジェクト、社内異動プログラム、社内委員会を通じて、通常は交流しない人々を意図的につなぐ取り組みを推進すべきである。サイロを打破することで、組織全体の関係資本を高めることができる。
ネットワーキング、メンターシップ、関係構築を「ソフトスキル」と見なすのはもうやめるべきだ。これらは統一された、不可欠なリーダーシップのアプローチである。人々に時間を投資することは、リーダーができる最も重要なコミットメントである。その結果生まれる信頼、協力、相互支援の基盤により、個人も組織も繁栄することができる。取引的な連絡先リストを作成するのではなく、永続的な関係の構築に焦点を当てるとき、投資収益率は無限大となる。
