職場文化に関して、私たちは皆、ここ数年で激動の時代を経験してきた。ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）への当初の推進から、現在の抵抗まで、状況は変化している。多くのリーダーにとって、これは仕事の未来がどうなるのかと眠れぬ夜を過ごす原因となっている。
私は最近、カルチャー・パートナーシップの創設者であり、ニューヨーク・タイムズに認められたLinkedInトップボイスであるアビ・アダムソン氏と、グローバルな職場戦略に関する彼女のアプローチについて話し合った。アビ氏はこのテーマに関して800回以上のワークショップを実施し、SpotifyやSony Musicといったブランドと仕事をしてきた。彼女の視点は、企業コンサルティングプロジェクトの考え方からの爽やかな転換である。その代わりに、彼女は職場文化を、ガーデニングのように常に手入れを必要とする生きた生態系として捉えている。
以下は、繁栄する文化を育む方法に関する私たちの会話から得られた3つの重要な教訓である。構築をやめてガーデニングを始めること、定着率指標よりも真実を優先すること、そして抵抗を変化の触媒として捉え直すことだ。
構築をやめてガーデニングを始める
多くの組織は、文化を構築すべきもの、つまり開始日と終了日がある静的なプロジェクトとして扱っている。私たちは価値観を起草し、ポスターに印刷し、仕事は完了したと思い込む。しかしアダムソン氏は、この建築的アプローチは人間の相互作用の有機的な性質を無視しているため、根本的に欠陥があると主張する。
彼女のSERNフレームワーク（土壌、露出、根、栄養素）を通じて、アダムソン氏はリーダーにガーデナーとして行動することを奨励している。これは、公式の会社方針だけでなく、従業員の日々の経験である土壌を見ることを意味する。また、実際の文化が存在する場所である根、つまりささやきネットワークやグループチャットを調べることも意味する。「組織は依然として文化を建設プロジェクトのように扱っているが、実際はそうではない...私は職場文化を生きた生態系と呼んでいる」とアダムソン氏は説明する。SERNは、職場文化に対する日々の従業員体験に凝縮できる。
土壌（日々の体験）：これは、従業員が組織内で日常的に実際に体験することを表す。会社のポスターに記載された理想的な価値観ではなく、職場環境の現実に焦点を当てている。
露出（可視性と機会）：この柱は、誰が高レベルの可視性とキャリアアップの機会へのアクセスを得ているかを調べる。どの従業員が支持されており、どの従業員が影に残っているかを特定する。
根（ささやきネットワーク）：根は、最も正直な会話が行われるグループチャットやささやきネットワークを含む非公式な文化を表す。これは多くの場合、公式のSlackチャンネルやタウンホールミーティングとは独立して、実際の文化が存在する場所である。
栄養素（成長と分配）：栄養素は、スタッフに提供される特定の成長機会とリソースを指す。このフレームワークは、リーダーに、誰がこれらの機会で養われているか、誰が専門能力開発を奪われているかを評価するよう求める。
文化を生態系として捉えると、それは決して完成しないことがわかる。組織のすべてのメンバーが同じように繁栄する機会を持つためには、定期的な注意、雑草取り、栄養補給が必要である。
定着率指標よりも真実を優先する
リーダーが直面する最大の課題の1つは人材の流出だが、多くの人はその理由を掘り下げることを恐れている。企業空間では真実の問題がよく見られる。リーダーは何かが間違っていることを知っているが、それを修正しなければならないことを恐れて、現実を明らかにすることをためらっている。
アダムソン氏は、考えられるあらゆるプログラム（ERG、メンターシップ、優れた福利厚生）を持っていたにもかかわらず、トップ人材が18カ月後に辞め続けたテクノロジー企業の例を共有した。問題は福利厚生ではなく、有害な土壌と、従業員が避けるべきマネージャーについて互いに警告し合う根の問題だった。
これを修正するには、組織は心理的安全性を育む必要がある。これにより、従業員は報復や失業の恐れなしに、権力者に真実を語り、率直なフィードバックを共有できる。「心理的安全性に基づいて構築された組織を持つことができれば...他のすべてが続く」とアダムソン氏は指摘する。
その安全性がなければ、栄養素（成長機会と昇進）は不公平に分配される可能性が高く、最高の人材がなぜドアから出て行くのかを決して知ることはできない。
抵抗を変化の触媒として捉え直す
今日の環境では、DEIイニシアチブに対する反発に落胆しやすい。しかし、アダムソン氏は歴史の教訓に寄りかかることで、永遠の楽観主義者であり続けている。彼女は、参政権運動から公民権運動まで、すべての主要な社会的進歩が大きな抵抗に遭遇したことを指摘する。
摩擦は、振り子が意味のある進歩に向かって揺れようとしている兆候であることが多い。リーダーは、抵抗を後退する理由として見るのではなく、より良い場所に到達するために乗り越えなければならない試練として見るべきである。「歴史は常に私たちに教えてきた。大きな変化が起こるときはいつでも、常に抵抗がある...良い場所に到達するには、少し試練を経る必要がある」とアダムソン氏は主張した。
抵抗がプロセスの自然な一部であることを理解することで、リーダーは職場の生態系を育て続けるために必要なスタミナを維持できる。
最終的に、職場文化は目的地ではない。それはプロセスである。アダムソン氏が要約したように、「私たちは一緒に花開くか、一人でしおれるかだ」。リーダーにとっての問題は、あなたの文化に問題があるかどうかではなく、それらを変えるのに十分明確に見る意志があるかどうかである。
このコンテンツが気に入った場合は、職場文化に関する彼女の新しい本のニュースについてアビ・アダムソン氏をフォローし、Allyship in Actionポッドキャストで完全なインタビューを視聴してほしい。
