ジュリー・トーマス氏は、ValueSelling Associatesの社長兼CEOであり、著名な講演者、著者、コンサルタントである。
新しい営業年度を迎える際、パイプラインは枯渇していることが多い。前年度のクロージングに注力するあまり、新規案件の創出から活動がシフトしてしまう傾向がある。その結果、新年度の案件創出は後回しになる。しかし、第1四半期の成功は、意図的なリセットと結びついているべきである。
営業リーダーとして、第1四半期に最初に行うべきことの1つは、チームを生産的な活動に再集中させることである。具体的には、実際に意味のある案件の創出に注目すべきである。第1四半期のパイプライン問題は予測可能であるが、解決可能でもある。活動の質に焦点を当てることで、チームを最も生産的な年に向けて準備することができる。
以下は、年を力強くスタートさせ、成約率を高めるための5つの実行可能な戦略である。
1. 生産的な案件創出に再集中する
パイプラインは自然に補充されることはないため、チームの行動を方向転換させるための意図的な行動を取る必要がある。チームは、顧客の問題を理解し、それをどのように解決するかに焦点を当てなければならない。アウトリーチが売り手中心である場合、量に関係なく結果は遅れる。価値は売り手ではなく、顧客によって定義されることを忘れてはならない。
営業担当者は、特定の案件において顧客のビジネス上の問題を解決することの定量化可能な価値を明確に説明できるべきである。各営業担当者と1対1の会話を行い、彼らが価値をしっかりと把握していることを確認する必要がある。このアプローチは、グループでのパイプラインレビューで対処するよりも効果的である。グループレビューでは、真の理解を評価することがより困難だからである。
第1四半期に入る際のもう1つの一般的な問題は、12月にクローズしなかった案件をレビューすることである。これらの案件を再評価し、顧客が定義する価値に再び焦点を当てることができるだろうか。営業担当者が顧客の成果や、顧客がどのように価値を測定するかを説明できない場合、それは真の案件ではない。
新年の始まりに、新しいパイプライン案件を創出することと既存の案件を再構築することは、「どちらか一方」の命題ではない。両方が重要である。年を勢いよくスタートさせるために、1対1のミーティングを、持ち越された案件、再評価、価値を中心に据えるべきである。
2. 顧客の問題を中心とした具体的でタイムリーなアウトリーチを組織する
年初の優先事項は、多くの場合、顧客が市場全体で共通の問題を抱えていることを意味する。優先事項の明確化や新たに定義された指標・KPI（重要業績評価指標）の理解から、ステークホルダーの交代や予算配分まで、年の始まりには多くの未知数が伴う。これは、顧客の共通の問題に結びついた集中的なアウトリーチスプリントを作成する機会である。
実行可能なプレイブックの観点から見ると、これらの特定の問題を中心に短期スプリントや活動のバーストを設定することを意味する場合がある。営業担当者は次のような質問に答えられるべきである。
• 問題は何か。
• 過去にどのように解決し、その結果はどうだったか。
• 行動しないことのコストは何か。
• ミーティングを獲得できる付加価値のある洞察を共有できるか。
各スプリントは、1つの明確な問題、それを解決しないことのビジネスへの影響、そして会話を促す付加価値のある洞察を中心に定義することができる。
ほとんどの組織は主要なペルソナと業界を定義しており、その中には問題や望ましい成果における真の共通性がある。メッセージングは、B2B（企業間取引）バイヤーのこれらの役割ベースの課題に関連性があり、カスタマイズされたものにすることができ、ペルソナとパーソナライゼーションの適切なバランスを取ることで、規模を拡大して実行できる。
3. AIを実現手段として活用する
AIは、メッセージングからコンテンツ、リサーチ、準備に至るまで、すでに営業に深く組み込まれている。営業担当者がそれを使用していない場合、彼らはすでに遅れている。とはいえ、AIは「どのように」であり、顧客中心の価値が「何を」である。チームがこれらのツールを最大限に活用していることを確認する必要がある。例えば、メッセージングをより速くパーソナライズし、役割や業界ごとに洞察をカスタマイズするなどである。ただし、AIに問題の理解、価値の明確化、思慮深い評価を置き換えさせてはならない。
AIは、営業コーチングにおいてゲームチェンジャーとなる実現手段にもなり得る。新しいツールは、営業チームがどのようにコーチングされるか、そして企業がAIサポートのコーチングを使用して収益と効率を促進する方法を再定義している。営業コーチングサポートのためにAIをまだ採用していない場合は、今年こそ採用する年にすべきである。
4. マネージャーが案件のタイミングとリスクを評価する方法を変える
報告されたクローズ日は、案件の健全性の予測指標としては不十分である。マネージャーは「この案件はいつクローズするか」と尋ねるべきではない。代わりに、「顧客は、私たちが話し合った成果や価値をいつ見ることを期待しているか」と尋ねるべきである。営業担当者がその答えを知らない場合、その案件はリスクにさらされている。案件は、売り手が望むときではなく、顧客が結果を必要とするときにクローズする。したがって、マネージャーに成果のタイミング、顧客の緊急性、価値と意思決定プロセスの整合性を評価するよう訓練する必要がある。
また、失注案件を詳しく調査し、根本原因を評価してパターンを特定すべきである。特定の競合他社に対して高い割合で案件を失っている場合、それはマーケティングチームや製品チームと提携して意図的な差別化を図るシグナルである。適切なステークホルダーに販売していないために失注している場合は、営業サイクルの早い段階で適切な人物を特定しアクセスする計画が必要である。損失パターンが戦略に情報を提供するとき、パイプラインの質は向上する。
5. 個々の営業担当者の目標からパイプラインを逆算する
最後に、第1四半期の重要な演習は、パイプラインを逆算することである。驚くべきことに、実際にこれを行っている営業組織はほとんどない。このプロセスが重要なのは、ターゲットとすべき見込み客の数を決定するのに役立つからである。それは単純に思えるが、多くの営業担当者とそのマネージャーは数字を推測しているだけである。
チームメンバーとの1対1のセッション中に、営業担当者の希望収入を含む目標設定から始め、そこから逆算する。過去のデータを使用して、営業担当者がクローズする必要がある金額、それに必要な勝てる案件の数、そして創出する必要がある総案件数を算出する。そこから、活動とマイルストーンをこれらの目標に合わせる。
第1四半期は、意図的なリーダーシップの選択をする時期である。早期に行動をリセットし、顧客価値と規律ある実行を優先する営業リーダーは、年間を通じて持続する勢いを生み出すだろう。
