私は、バイオミミクリー（生物模倣）とその職場のイノベーションへの影響に焦点を当てたマイケル・ポーリン氏など、世界で最も魅力的な人々と舞台を共にする幸運に恵まれてきた。バイオミミクリーとは、自然界に見られる戦略から学び、それを模倣することを指す。ポーリン氏のTEDトークでは、この概念を美しく表現している。「自然を製品のカタログのように見ることができる。そして、それらすべては38億年の研究開発期間の恩恵を受けている」。これはイノベーションについて考える説得力のある方法だが、私は日常的に、リーダーたちが大きなアイデアを求めると言いながら、スピード、予測可能性、短期的な効率性を重視する姿を目にする。多くのリーダーは、好奇心を持ち質問することが物事を遅らせ、不確実性をもたらし、パフォーマンス指標を脅かす可能性があると懸念している。そして、この緊張感は企業文化に強力な影響を及ぼす。
リーダーがバイオミミクリーの事例を活用し、職場のイノベーションを理解する方法
バイオミミクリーは、具体的な事例がなければ抽象的な用語に感じられる可能性がある。私の観点から最も興味深い事例には、アリがフェロモンの痕跡を残すことで食料源と巣の間の最短経路を見つける方法があり、これは設計者が効率的なルートのマッピングについて異なる考え方をするのに役立っている。他にも、クモが極端な熱、圧力、汚染なしに多くの人工素材を上回る性能の糸を生産することから学ぶ事例がある。キノコの根構造を使用して発泡スチロールを置き換えること、サメの皮膚をモデルにした水着を設計して抵抗を減らすこと、カワセミのくちばしに基づいて高速列車を形作り騒音とエネルギー使用を削減することなど、これらの事例は、自然が目の前に隠れている実用的な解決策を提供していることを示している。
既存のリーダーシップフレームワークが職場のイノベーションを制限する仕組み
ほとんどのリーダーシップフレームワークは、一貫性を生み出し、リスクを軽減し、パフォーマンスの測定を容易にするために設計された。これらの目標は、特に説明責任が重要な複雑な組織において理解できるものだ。問題は、リーダーが成果物の管理を支援する同じフレームワークが、職場のイノベーションにつながる種類の思考をしばしば妨げることだ。スピード、予測可能性、効率性が成功の主要な指標になると、人々はどの行動が安全でどの行動が安全でないかを非常に迅速に学習する。
多くの組織では、職場のイノベーションは日常的な意思決定とは別のものとして扱われる。それは研究所、特別チーム、またはオフサイトミーティングに割り当てられ、組織の残りの部分は実行に焦点を当てる。この分離は誤った区分を生み出す。それは人々に、好奇心は別の場所に属し、自分の仕事は枠内にとどまることだと伝える。時間の経過とともに、これは人々が自分の役割について考える方法と、質問することが許されていると信じるものを狭める。
リーダーシップフレームワークはまた、個人の説明責任を強調する傾向があり、これは自分の仕事を複雑にする可能性のある質問を提起することを人々が躊躇するまでは合理的に聞こえる。業績評価、ボーナス、昇進がスケジュール通りに進み、混乱を避けることを報酬とする場合、より良いアプローチがあるかどうかを尋ねることで物事を遅らせる人になりたい人はほとんどいない。システムが人々に探求には個人的なリスクが伴うと教えると、職場のイノベーションは損なわれる。
リーダーが実行を放棄せずに職場のイノベーションを再考する方法
リーダーから最もよく聞く懸念の1つは、好奇心を奨励することが実行を損なうというものだ。締め切りは重要であり、顧客は結果を期待し、プロジェクトは前進しなければならない。問題は実行が重要かどうかではなく、探求がいつ、またはそもそも許可されるかどうかだ。
職場のイノベーションを再考することは、好奇心を気を散らすものではなくリスク管理の一形態として再定義することから始まる。早期により良い質問をすることで、手戻りを減らし、下流の失敗を防ぎ、問題に変わる前にトレードオフを明らかにする。これを理解するリーダーは、好奇心を進歩を遅らせるものと見なすのをやめ、それを保護するものと見なし始める。
職場のイノベーションの専門家でなくても自然からインスピレーションを得る方法
リーダーは、自然からのインスピレーションには深い科学的専門知識が必要だと考えるかもしれない。必ずしもそうではない。自然は、組織の課題に容易に適用できるパターンを提供する。廃棄物を捨てるのではなく再利用するシステム、過剰な材料ではなく設計によって強度を達成する構造、硬直した計画に依存するのではなく時間とともに適応するネットワークを自然に見ることができる。リーダーは、これらの事例の背後にある科学を知らなくても、同様の原則が職場のイノベーションにどのように適用されるかを尋ねることができる。
リーダーが、自然システムを含む他の場所で問題がすでにどのように解決されているかについての好奇心を持って職場のイノベーションにアプローチすると、馴染みのあるフレームワーク内にとどまることからは決して生まれないアイデアへの扉を開く。
リーダーがバイオミミクリー思考を職場のイノベーションに適用する方法
バイオミミクリー思考を職場のイノベーションに適用することは、リーダーが尋ねる質問を変えることから始まる。より速く提供する方法だけに焦点を当てるのではなく、リーダーはプロセスが時間の経過とともにどのように持続するかを尋ねることができる。廃棄物を排除する方法を尋ねるのではなく、廃棄物が他の何かの投入物になる可能性を尋ねることができる。
この種の思考は、特別な演習として扱われるのではなく、日常的な会話に組み込まれたときに最もうまく機能する。プロジェクト計画中、リーダーは柔軟性が必要な場所と硬直性がリスクを生み出す場所を尋ねることができる。レビュー中、リーダーはどのような前提が決定を導いたか、そしてそれらの前提がまだ有効かどうかを尋ねることができる。
職場のイノベーションを報酬とする文化を構築する方法
文化は、職場のイノベーションが繁栄するかどうかにおいて決定的な役割を果たす。リーダーは、何を報酬とし、何を容認し、何を無視するかを通じて文化を形成する。好奇心が公に称賛されるが、昇進の機会を逃したり否定的なパフォーマンスフィードバックを通じて私的に罰せられる場合、人々は注目する。
職場のイノベーションを支援する文化を構築したいリーダーは、タイミングに細心の注意を払う。彼らはプロジェクトの早い段階で、質問が期待され奨励される瞬間を作り出す。彼らは、リスク、代替案、または意図しない結果を特定することが、計画を複雑にする場合でも評価されることを明確にする。
心理的安全性はここで重要だが、それだけでは十分ではない。人々は自分の質問が決定に影響を与えることを確認する必要がある。懸念が提起され、説明なしに却下されると、信頼は損なわれる。リーダーが最終的に異なる決定を下す場合でも、それらの懸念に思慮深く関与すると、好奇心に場所があることを強化する。
好奇心が真剣に受け止められたときの職場のイノベーションの姿
自然から学ぶ組織は、効率性と回復力が一緒に発展することを理解している。だからこそ、好奇心が真剣に受け止められると職場のイノベーションが向上する。彼らはイノベーションを業務とは別のものとして扱うのをやめ、それを仕事に組み込み始める。時間の経過とともに、これは好奇心の習慣を文化に組み込んでいるため、変化により容易に適応する組織を生み出す。人々が探求し質問することを奨励されると、組織は革新的なアイデアから恩恵を受ける。リーダーが自然を製品アイデアのカタログと見なし、好奇心の文化を奨励すると、職場のイノベーションは第二の天性となる。
