当然ながら現在、私たちは皆、不確実性の中でリーダーシップを発揮する方法を見出すために多大なエネルギーを投資している。しかし、仮にそれができたとしよう（あるいは、あなたが昨年の私の記事の流れを追っているとしよう）。私たちは直面している複雑な状況を理解し、チームは課題を把握し、全員が何が重要かについて合意している。さて、次はどうするのか？
以前の記事で、私はセンスメイキングが不確実性を意味に変える方法を探求した。しかし、意味だけでは動きは生まれない。リーダーシップチームは、自分たちの状況について真の明確さを持ってセンスメイキングのセッションを終えることができる。そして、その後完全に停滞する。彼らは自分たちの現実を理解したが、その中でどう行動すればよいかがわからなかったのだ。
欠けている能力は、楽観主義やビジョンではない。それは可能性思考である。つまり、前方の道筋が完全には見えないときに前進する規律だ。
可能性思考はポジティブ思考ではない
可能性思考が何でないかを明確にしておこう。それは、リーダーシップの動機づけポスター版ではない。良いことが起こると強く信じることでもない。制約を無視したり、不確実性が存在しないふりをすることでもない。
可能性思考とは、開口部を認識し、不完全な情報にもかかわらず主体性を発揮し、次の選択肢を明らかにするステップを踏む、実践された能力である。それは、地図が不完全なときに組織を動かし続ける方法だ。そして最近では、それは常にそうなのだ。
この概念を最もよく捉えているのは、理論生物学者スチュアート・カウフマン氏が「隣接可能性」と呼ぶものだ。それは、複雑なシステムにおいて、未来は一度に到来するのではなく、段階的に利用可能になるという考え方である。あなたが踏む各ステップは、以前には見えなかった新しい可能性を明らかにする。3手先を見ることはできない。なぜなら、3手目は最初の2手を打って初めて存在するからだ。
これは、不確実性に直面してリーダーシップを発揮することの意味を再定義する。目標は目的地を知ることではない。次のステップを十分にうまく踏んで、新しい選択肢が現れるようにすることだ。
可能性思考の第一の規律：注意力
可能性を創造するリーダーは、より良い答えを持っているわけではない。彼らはより良い注意力を持っている。
認知心理学者ゲイリー・クライン氏の人々がどのように洞察を得るかに関する研究によると、画期的な思考は認識可能なパターンに従う。人々は他者が見落とす矛盾や、一見無関係な領域間のつながりに気づく。彼らはクライン氏が「創造的絶望」と呼ぶ地点に到達する。それは、馴染みのあるアプローチが明らかに失敗し、真に新しい視点を強いられる地点だ。これは、ニック・ペトリー氏の「熱体験」の定義と、これまでのやり方がもはや機能しないことに気づく瞬間を思い起こさせる。
これらはいずれも魔法ではない。期待するものではなく、実際にそこにあるものに気づく訓練可能な能力だ。
注意力の敵は、時期尚早なラベリングである。状況が馴染み深く感じられると、私たちは見ることをやめる。デザイナーの原研哉氏は「エクスフォメーション」について書いている。それは、知らないことに意図的に戻る実践であり、馴染みのあるものを奇妙なものとして扱い、知覚を研ぎ澄ます実践だ。それは、鎧としての専門知識の反対である。それは、入口としての専門知識だ。
これは実際にはどのように見えるのか？計画会議で一時停止して「私たちの現在のストーリーに合わないものは何か？」と尋ねるリーダー。コンセンサスと矛盾するフィードバックに気づき、それを却下するのではなく追求する経営幹部。「私たちが固定的だと扱っているが、実際には柔軟かもしれないものは何か？」と尋ねるマネージャー。
注意力が第一の規律である理由は、それがなければ可能性は見えないままだからだ。あなたが認識していない選択肢に向かって動くことはできない。これは簡単な要求ではない。注意を移すことは困難であり、共通の習慣に従うことが人間の本性だからだ。
可能性思考の第二の規律：主体性
注意力は開口部を示す。主体性はそれを通り抜けることを可能にする。
複雑性における主体性は、コントロールと同じではない。それはより控えめで、より強力だ。結果を決定できないときでも、それに影響を与えることができるという認識である。あなたは無力ではない。あなたには自由度がある。本当の問題は、あなたがそれを使うかどうかだ。
私は、プレッシャーを受けている組織にあるパターンを気づいた。人々は必然性の言語で話し始める。「選択肢がない」「ここではうまくいかない」「これが今の現実だ」。これらのフレーズは、主体性の崩壊を示す。それは、組織が自らを動きから遠ざける話し方だ。
適応型リーダーシップに関する研究が、不確実性を通じてリーダーシップを発揮することについての私たちの多くの考え方を形作ってきたロン・ハイフェッツ氏は、直接的に述べている。適応的課題は、時期尚早な解決を掴むのではなく、不快感の中にとどまることを要求する。コントロールを回復しようとする本能は自然だ。しかし、それはしばしば前進を妨げるものでもある。
優れたアイデアがどこから来るかについて書いている作家スティーブン・ジョンソン氏は、カウフマン氏の隣接可能性の概念を実用的な用語に拡張している。画期的なイノベーションは、稲妻のように到来することはめったにない。それらは、ジョンソン氏が「ゆっくりとした予感」と呼ぶものとして現れる。それらはしばしば、反復、つながり、小さな実験を通じて成熟する部分的なアイデアだ。隣接可能性は、予測ではなく、動きを通じて明らかになる。
これは、異なるリーダーシップの問いを示唆している。「完璧な計画は何か？」ではなく「来週知ることを変える最小の動きは何か？」。「不確実性をどう排除するか？」ではなく「過度にコミットせずにテストできる可逆的なステップは何か？」。「答えは何か？」ではなく「私たちの選択肢を縮小している前提は何か？」。
主体性とは、必然性を受け入れることを拒否することだ。それは、次のステップをうまく踏み、その後のステップが見えるようになることを信頼することだ。
洞察から動きへ
小説家オクタヴィア・バトラー氏は、『種をまく人のたとえ』を、気候変動、経済崩壊、社会の分断の重みの下で崩壊しつつある近未来社会を舞台にした。彼女の主人公、ローレン・オラミナは、否定や受動的な希望によってではなく、可能性思考と呼べるものを通じて生き延びる。他者が見ることのできない選択肢を認識し、他者が必然性に屈するときに主体性を維持し、完全な道筋が不明確なときでも着実に北へ向かって進む。
バトラー氏の作品はフィクションだが、リーダーシップのパターンは現実だ。混沌とした状況において、動き続ける人々は、必ずしもより賢いわけでも、より多くのリソースを持っているわけでもない。彼らは注意力と主体性の規律をより実践しているのだ。
可能性思考は、決まった入口のないサイクルである。注意力は開口部を見ることを助け、主体性は動きの可能性を与える。コンテクストが急速に変化しているとき、可能性思考は即興的な行動として現れることがある。リーダーはシグナルに気づき、次のステップを踏み、調整する。より遅い、またはより体系的なコンテクストでは、それはより意図的になり得る。シナリオプランニングや可能性マッピングのような構造化されたアプローチを使用して、行動する前に複数の未来を探求する。これらは異なる構造の度合いであり、異なる種類の思考ではない。
しかし、最も豊かな可能性は、グループが一緒に考えるとき、そして組織が可能性思考を集団的に実践することを学ぶときに現れる。それには第三の規律が必要であり、個人の能力を組織の能力に変えるものだ。
注意力と主体性の作業は、リーダーから始まる。しかし、そこにとどまることはできない。可能性思考は、それがアンサンブルの実践になるときにスケールする。そして、それが次に向かう場所だ。
