「管理人」は、適応性の負債を積み上げる
管理人は、安定化の役割を担う。プロセスや信頼性、公平性を重視する。一貫性を生み出し、基準を守り、誰も取り残されないようにする。リーダーシップIQのデータによれば、リーダー全体の約15～20％を占める。
そんな彼らが抱える隠れ負債は、「適応性」だ。
管理人は、リスクと変動を最小化するためのシステムを設計する。しかしその強みは、状況が変わると弱点になる。手順は硬直化し、意思決定のプロセスは長期化し、チームはかすかな兆候を読み取って行動する代わりに、許可を待つようになる。
この負債は、平時には見えない。市場が変化したり、競合他社が動きを速めたり、新技術が素早い実験を求めたりしたときに表面化する。組織は、運営方法は知っているが、方向転換を知らない。組織を守るために設計されたプロセスが、未来への障害となるのだ。
「外交官」は、率直さの負債を積み上げる
外交官は、人間関係を重視する。調和や包摂性、心理的安全性を優先する。リーダーシップIQのデータによれば、最も一般的なスタイルであり、全リーダーの約半数を占める。
そんな彼らが抱える隠れ負債は、「率直さ」だ。
外交官は、不快感を避けることに精を出す。難しい会話は和らげられたり、先延ばしにされたりする。実績不足は間接的に処理され、対立には正面から向き合うのではなく、再定義によって濁される。チームは、支えられていると感じるが、真実は薄められていく。
人々が率直に話すことをやめると、率直さの負債が積み上がる。フィードバックは精度を失う。問題は適切に処理されず、長く続く。リーダーは、他者が予見しながら、指摘する勇気を持てなかった問題に不意を突かれる。この負債が表面化したとき、消えているのは、信頼ではなく正確さだ。
強みと負債を管理する
それぞれの負債はいずれも、悪いリーダーシップを意味するものではない。強みを繰り返し適用した結果として現れる、予測可能な副産物だ。過ちは、自分のスタイルが自己修正されると思い込むことにある。
こうした組織の負債は増大していく──緊急性を感じさせないためだ。確かに、成果は上がり、チームは機能し、リーダーは良い評価を受ける。しかし、代償は後からやってくる。多くの場合、新たな戦略や市場、あるいは新CEOの下で。
最も優れたリーダーは、自らのスタイルを捨てるのではなく、その負債を管理する。高いパフォーマンスを発揮する文化には回復力を組み込み、創造的な環境には規律を導入し、親切さと率直さをともに評価する。
あなたのリーダーシップスタイルは、あなたが価値をどう創造するかを教えてくれる。しかし、それを持続可能にするには、その隠れた代償を知ることが必要なのだ。
